MIND Project

MIND project is focused on the development of mechatronics skills and innovative learning methods for Industry 4.0. With the advent of Industry 4.0 the future of learning will be dramatically different. These changes will require employees who are 4.0 specialists and possess interdisciplinary skills uniting mechatronics qualifications with IT knowledge and high levels of social competence. In order to address the employment needs in the next 5 to 10 years the Universities must prepare the students and develop interdisciplinary skills that put together mechatronics qualification with IT knowledge and higher social skills in order to create 4.0 specialists.

The project specific objectives are:

1. Mapping out the latest common and specific mechatronics skills needed for Industry 4.0 in the countries represented in the partnership in the first part of the implementation period.

2. Enhance students' employability chances and relevant knowledge and competences, required by Industry 4.0 companies, through the creation of a new/improved Mechatronics 4.0 course, which will consist of (i) a new curriculum, (ii) a course support and (iii) collection of didactic video materials that will facilitate the educational process for university students

3. Improving the learning experience for professors and students by building a specific Industry 4.0 online e-learning platform that will support VR and contain state of the art course materials like: desiging circuits, interfacing systems, programming controls, etc.

4. Creating cross-sector synergies through cooperation between higher education institutions and private sector representatives, in order to close the gap between the demand and offer of qualified workforce.

Through MIND project, we'll consolidate the cooperation between higher education institutions, it promotes the modernization and development of the organizations from different countries and develop business relations between institutions and private sector. Also, a new curricula (named Mechatronics 4.0) and educational methods will be created in order to cover the needs of Industry 4.0 in what concerns the labor market expectations. An update proposal of the curricula for The National Register of Qualifications in Higher Education – RNCIS (and similar bodies from partner countries) will be provided.

The advantages of new curricula Mechatronics 4.0 will be that the students will gain knowledge and competences specific to Industry 4.0, they will be more adapted to the labour marked needs and will fit the requested skills needed by Industry 4.0. For academic staff among partners, the new curricula Mechatronics 4.0 will help to attract new students, will increase the number of joint projects with companies from industry and will lead to development of the relations with industry to have a larger and bigger impact on the social-economic level, better trained academic staff.

Mechatronics 4.0 curricula will comprise as well updated syllabus and description of the new introduced lectures. We believe that the learning together and from each other – peer to peer learning will dominate, and teachers will work more as facilitators. During the project it will be developed the MIND platform and a system that help track student progress. MIND integrates and provides a greater variety of modes of study, most important through the new form of personalized learning, the use of virtual learning platform. As VR is more engaging than video and textbooks MIND platform will contain the new innovative learning methods for Industry 4.0 (for example Virtual Reality models developed in MATLAB/Simulink for simulation of mechatronic systems) used in the project.

The VR models can be designed precisely for human interaction for very specific reasons to create experiences not otherwise possible. "The immersive nature of virtual reality brings depth to educational content by engaging the senses and allowing exploration to a degree that would be difficult to duplicate within the confines of a classroom, making it an ideal catalyst for true learning."

(source: IBM)

For more details please click here to visit the project webpage.

The transformation of the middle manager into the empowering leader

Over the years, the expectations the top management has had with regards to the middle manager’s role, have changed drastically.

The traditional middle manager was used to receiving praise for being a control freak and for focusing on their expertise area. Now it is all about people engagement and development.

But what does that actually mean for a leader? What should this person know and do, in order to meet the expectations and needs of the organisation?

Building up the profile of a middle manager is not an easy task. It is clear that throughout the years this role has changed fundamentally. The classic competencies needed to fulfill this role were:

a)       Specialised knowledge and ability to transfer this knowledge into the daily work

b)      Accountability – the middle manager would be the one who would need to answer in front of the top management if something went wrong

c)       Task and results orientation – what to do and how to do it was always the main focus of the traditional middle manager

d)      Decision making – being the one who would make the final decision meant having the control of what was happening in the team, and the only person who could change things

Of course, competencies like leadership, communication, teamwork, were always included in the profile, but they never really meant anything concrete. Even if the organisation would send their managers to communication and leadership training programs (and they did that in abundance), they never really knew what to do with them afterwards.

This phenomenon happened not just because these concepts are too abstract and too broad to be understood and put into practice. The main reasons, in our opinion, were:

• the role of the leader was never truly understood, having the focus on the management tasks, not on the leadership tasks, just as the title implies

• the leadership role was never seen as a priority by the top management, and consequently by the middle managers also

We can help to clarify the first, but the second lies solely with the management.

Yes, everybody knew that the middle managers need to manage their teams, but what that meant for most of the organisations, was that they were the:

1. Operational control – which meant ensuring the tasks are being done by the employees, and the goals are reached

2. Technical expert – whenever a specialist was needed, the middle manager would be the “go to” person; not surprisingly, the main criterion for promotion on such a position has always been how good of a specialist that person was

3. Link between the top management and the employees – and by that we mean merely a transmitter of information from top to down

If you think about these 3 responsibilities, there is not even one reference to the roles that build up a true leader. So what should a leader do, actually?

4. Motivate and engage – first and foremost, as a leader you need to care about your people. You need to want to understand their needs and help them fulfil them. This is the best way to engage your team - for them to know their leader is genuinely interested in their well being

5. Develop the people – one of the most important tasks of a leader is to support their team to develop and become the best version of themselves. One should never lose the desire to learn and grow, and this needs to be understood, encouraged and even facilitated by the leader

6. Empower the people – gone are the days when the leader needs to be the one to find the solutions – people need to feel they can contribute and they need to be encouraged to act proactively, not just to do as they are told. This means the leader needs to be able to listen, and then to ask the right questions, so that the answer comes from the team

---

A person who can take on these responsibilities successfully, is a person who cares, listens, respects, trusts their colleagues, or, in other words, a person who has good leadership, communication and teamwork skills.

To make the formula complete, besides the professional (technical) and leadership competencies, it is essential to add another ingredient: the business competency.

Nowadays, a middle manager cannot be successful without a better understanding of the entire picture, going beyond the specifics of their own department and connecting their work with that of the other departments. We can even take it as far as venturing outside their organisation to understand and work well with other partners, suppliers, customers.

Above all, these skills need to be accompanied by three fundamental values: caring for the others, trusting (in self and others) and fairness. These values represent the foundation on which the knowledge and skills can grow and transform a manager into a leader.

---

So, to summaries, a middle manager that has been transformed into an empowering leader, needs to develop the following competencies:

I.                    Leadership competencies:

1.       Emotional intelligence – empathy, care, ability to manage your own emotions and those of the team

2.       Active listening – listen to understand, not to reply and offer solutions

3.       Positive perspective – look towards the future and focus on the solutions, not on finding whom to blame

4.       Honesty and integrity

5.       Self-confidence (not overconfidence) and confidence in the others (trust)

6.       Accountability – don’t just accept the mistake, also look for ways to fix it

7.       Commitment to the job, the team, the company

II.                  Professional competencies

8.       Competence in their field (or technical expertise, though not the most important, as before) – act as a consultant for the management, but also for the employees

9.       Presentation skills – be able to share information in a way that is motivational, inspiring and easy to understand

10.   Results oriented and decision making

III.                Business competencies

11.   Good knowledge of the HR processes (recruiting, on-boarding, evaluating performance and offering feedback, etc.)

12.   Good understanding of the business and the environment

Paladia Petrar, HR Specialist with 14+ years of experience in Human Resources and Managing Partner with 8+ years of experience in IntegraHR, provides solutions for performance management, employee motivation and satisfaction, retention and many others. Paladia has worked with 30+ international and national companies, offering managers consultancy for creating and developing stable teams.

If you want to read more of the knowledge shared by Paladia, click here: https://www.integrahr.ro/blog/2018/2/28/hr-as-the-change-agent

Atitudinea mai importantă decât experiența la interviul de angajare

În mod ideal, vrem să angajăm oameni atât cu atitudinea corectă, cât și cu aptitudinile potrivite. Cu toate acestea, dacă putem alege doar una dintre cele două, încercăm să alegem persoane care să aibă atitudinea potrivită de fiecare dată, indiferent de anii de experiență din spatele aptitudinilor.

De multe ori am întâlnit candidați cu o experiență profesională perfectă, dar care, în timpul interviurilor arătau atitudini și reacții care erau mai degrabă nepoliticoase, decât potrivite într-un astfel de context. Profilul profesional nu trebuie să conteze 100% pentru candidatul potrivit.

---

Experiența noastră de recrutori ne-a învățat să avem în vedere mai multe zone pe care să le cercetăm, în afara CV-ului primit. Vrem să fim siguri că anii de experiență ai candidatului în ultima companie să aibă la bază loialitate, implicare, responsabilitate și nu doar motivația financiară. Considerăm, totodată, că un candidat trebuie să se fi implicat în mod activ și să fi adus inovație în organizație. Tocmai de aceea, echipa Integra HR, a creat un Ghid de interviu pentru angajare, cu scopul de a organiza discuțiile în mod structurat în cadrul interviului, în baza căruia se va putea identifica gradul de potrivire a candidatului cu postul pentru care a aplicat.

Interviul pentru un nou loc de muncă este un loc unde candidatul trebuie să dovedească că este competent, dar în primul rând, că se va potrivi în echipa companiei angajatoare.

Este mai ușor să instruiești aptitudini decât atitudini.

Atunci când oamenii au atitudinea potrivită, aceștia sunt motivați și se pot adapta ușor, ceea ce îi face mai deschiși în a învăța noi competențe. Cu atitudinea potrivită, efort și implicare, majoritatea noilor abilități învățate la noul loc de muncă pot fi stăpânite și puse în aplicare foarte repede.

În schimb, chiar dacă o persoană are toate calitățile potrivite și experiență pentru o anumită poziție, iar atitudinea nu este cea mai potrivită, atunci procesul de instruire va fi unul foarte greoi. De ce? Pentru că îmbunătățirea atitudinii este, de cele mai multe ori, despre schimbarea comportamentelor și caracterului, un proces foarte dificil și de lungă durată, uneori chiar imposibil, mai ales dacă persoana în cauză nu își dorește această schimbare. Sau nu realizează că i-ar fi benefică o astfel de schimbare.

Cu atitudinea corectă, se poate depăși orice obstacol.

Vom avea mereu parte de provocări, perioade dificile, mai ales la începutul unui nou loc de muncă, iar în aceste situații este indicat ca angajatul să dea dovadă de hotărâre, tenacitate și rezistență. Aceste calități se pot afla și din etapa de intervievare, atunci când candidatul ne spune cum se confruntă cu eșecul, cum procedează în situațiile dificile, stresante, cum și cât de ușor sau greu le depășește. Dacă candidatul are abilitățile potrivite, însă în situații dificile nu are determinarea să le folosească, sau nu știe să le folosească, nu îl va ajuta să depășească provocările mai dificile.

Ce atitudine este potrivită la un interviu?

Din păcate, nu există o formula magică care să garanteze succesul angajării unei persoane. Cu toate acestea, există o serie de calități și factori care vor ajuta candidații să arate recrutorilor că au o atitudine pozitivă și se vor potrivi de minune în cadrul companiei angajatoare.

• Încrederea și controlul de sine

Încrederea este o calitate importantă la locul de muncă, care trebuie observată încă din perioada de interviuri. Chiar dacă majoritatea oamenilor experimentează emoții puternice cum ar fi nervozitate, anxietate, intimidare, este indicat să învețe să le gestioneze pentru a reuși să surprindă aspectele pozitive care îi recomandă pentru postul dorit. Un recrutor este mai înclinat să aleagă un candidat care zâmbește cald, vorbește clar și cu încredere, glumește, este încrezător decât pe cineva, care, din cauza emoțiilor, stă cu privirea în jos, vorbește încet și este crispat mai tot timpul.

• Entuziasmul

Angajatorii nu doresc o persoană care aplică doar pentru a obține o anume poziție. Ei își doresc o persoană pasionată și entuziasmată de domeniul în care activează. Pasiunea este deseori tradusă prin cursurile / training-urile la care participă candidații și, mai ales, de cât de mult timp alocă pentru a se dezvolta în acea direcție, prin toate mijloacele pe care le au la dispoziție.

• Motivația

Cu siguranță fiecare dintre noi a auzit cel puțin odată în cadrul unui interviu una dintre întrebările: "De ce ar trebui să vă angajăm pe dumneavoastră?" sau "Ce v-a motivat să aplicați pentru această poziție?".  Răspunsul nu trebuie să fie bazat pe expunerea anilor de experiență și calificările obținute, date pe care, oricum, intervievatorul, le găsește în CV, ci pe abilitățile personale, de comunicare sau pe valorile după care se ghidează fiecare. Angajatorul caută o perspectivă asupra modului în care o persoană este motivată și determinată să reușească și care este atitudinea pe care o adoptă pentru a-și atinge obiectivele.

---

Concluzie

Atitudinea face diferența! Succesul unui angajat este bazat pe realizările sale iar realizările profesionale sunt menținute și dezvoltate printr-o atitudine potrivită.

“În timp ce aptitudinile profesionale sunt foarte importante, abilități interpersonale precum creativitatea, adaptabilitatea și capacitatea de a învăța lucruri noi cu ușurință, sunt esențiale pentru angajările de succes. Mark Lobosco, vice președinte al departamentului de Talent Solutions din cadrul LinkedIn, spune că din cauza avântului pe care îl au automatizarea și utilizarea inteligenței artificiale, care continuă să remodeleze întregi industrii, companii și locuri de muncă, abilitățile interpersonale puternice și atitudinea potrivită, singurele pe care computerele și mașinăriile nu le pot înlocui, devin absolut vitale.”

Roy Mayer, „3 Trends That Will Shape Recruiting in 2019”, https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/talent-acquisition/pages/3-trends-recruiting-2019.aspx

Mult succes, HR enthusiasts!

Echipa Integra HR.

Cultura organizațională și impactul asupra succesului companiei

Mediile dinamice și schimbătoare cu care se confruntă organizațiile din ziua de astăzi necesită o adaptare rapidă și constructivă.

Evaluarea culturii organizaționale oferă managerilor și conducerii unei companii un punct de plecare pentru a realiza această adaptare, prin dezvoltarea viziunii strategice care va ajuta compania să ocupe un loc important pe piață. În ce privește partea de consultanță,  noi vă oferim Ședinţă de Consultanță Motivare și Retenție, Satisfacția angajaților şi Programe de dezvoltare care ar putea să vă dea indiciile necesare sau clarificările de care aveți nevoie, ca organizație, pentru a dezvolta o cultură organizațională puternică.

Principala funcție a culturii organizaționale este de a ghida comportamentul angajaților față de obiectivele companiei din care fac parte pentru a defini și comunica strategia de afaceri. Așadar, evaluarea culturii este un efort constant care trebuie realizat pentru a identifica care sunt ariile de îmbunătățire și despre cum ar trebui direcționată schimbarea, astfel încât toți angajații să ajute în realizarea obiectivelor stabilite de către cei aflați la conducere.

---

Culturi organizaționale puternice vs. Culturi organizaționale slabe - Măsură a reușitei comunicării în interiorul organizației.

Cultura puternică

• Într-o companie cu o cultură puternică, membrii dețin și împărtășesc ferm valorile fundamentale ale organizației. Acest lucru favorizează coeziunea, loialitatea față de companie și crește angajamentul, diminuând tendința angajaților de a părăsi organizația.

• În societățile cu astfel de valori puternice, supravegherea și controlul sunt mai indulgente, locurile de muncă sunt mai flexibile, recompensele se bazează pe productivitate. Mai mult, se manifestă interes real pentru angajați, iar conflictele sunt, în mare parte constructive fiind favorabile inovației, creativității și schimbării.

Cultură slabă, disfuncțională

• Pe de altă parte, atunci când există o cultură slabă, angajații nu sunt convinși de valorile organizaționale și nu le împărtășesc. Acest lucru conduce la o supraveghere mult mai severă și un control sporit asupra personalului, deoarece valorile sunt impuse de către superiori, nefiind manifestate într-un mod firesc de către angajați.

• În societățile cu culturi slabe, munca este standardizată, managementul se concentrează mult mai mult pe producție, pe cantitate, iar interesul asupra nivelului de satisfacție al angajatului este redus. Pentru a determina gradul de satisfacție a angajaților, noi vă punem la dispoziție un Chestionar de Evaluare a Satisfacției, care are ca scop identificarea aspectelor care necesită îmbunătățiri și modalități de creștere a performanței angajaților.

• Nu există conflicte constructive, ci doar disfuncționale, care duc mai degrabă la dezbinarea ideii de echipă.

• În ceea ce privește creativitatea, angajații nu sunt încurajați să gândească într-un mod cât mai inventiv, astfel și tendința de a-și asuma riscuri este mult mai mică comparativ cu angajații care aparțin unei culturi organizaționale bine puse la punct.

---

Factori care ajută la dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice

• Stabilirea valorilor în cadrul organizației

Primii pași care se fac în procesul de formare a unei culturi organizaționale includ stabilirea de valori. În primul rând, trebuie determinate valorile strategice ale organizației, adică credințele de bază despre mediul organizației. Valorile strategice sunt dezvoltate în urma unui proces de revizuire a mediului și o analiză strategică care evaluează tendințele economice, demografice, politice, tehnologice și sociale pentru a identifica nevoile pieței și pe care organizația le poate satisface.

• Valorificarea punctelor forte ale angajaților

O cultură organizațională pozitivă nu ignoră problemele sau eventualele dificultăți prin care aceasta trece sau pe care le întâmpină angajații, în schimb le arată acestora cum să își dezvolte punctele tari. Una dintre cele mai eficiente metode de creștere a eficienței organizaționale este recunoașterea meritelor angajaților. Oamenii trebuie să fie lăudați iar munca lor să fie recunoscută, indiferent de nivelul la care se află munca acestora. Cu susținere și apreciere, performanța angajaților crește.

• Transparența

Transparența într-o companie trebuie să se manifeste prin onestitate față de toți angajații. Pentru ca o companie și valorile sale să fie respectate este esențial ca leaderii să adopte un angajament moral de transparență și să acționeze cu compasiune, integritate, onestitate şi la cele mai înalte standarde de etică în orice situație. Această cultură a încrederii și transparenței crește atunci când leaderii sunt foarte deschiși și încurajează comportamente transparente, prin susținerea adevărului, recompensarea corectă a oamenilor și manifestarea respectului indiferent de situație.

Concluzie

O organizație care investește în angajații săi prin intermediul unor inițiative menite să îmbunătățească bunăstarea acestora, va influența pozitiv cultura, productivitatea și implicarea angajaților va crește și, astfel, rezultatele companiei vor fi într-o continuă dezvoltare.

Ce îi recomandă pe consultanții noştri este vasta lor experienţă în colaborarea cu numeroase companii naționale și internaționale. Oferind ședințe de consultanță de motivare și retenție, soluții privind satisfacția angajaților și programe de dezvoltare managerilor, echipa Integra HR a ajutat la crearea și dezvoltarea unor echipe stabile, prin urmare, a unor culturi organizaționale puternice.

---

Alina Băbășan, foarte pasionată de HR și Recrutare&Selecție, este un specialist HR cu peste 13 ani de experiență în resurse umane și Managing Partner cu peste 9 ani experiență în Integra HR. Alina a colaborat cu peste 30 de companii internaționale și naționale, oferind managerilor consultanță atât pentru recrutarea și angajarea celor mai potrivite persoane cât și pentru motivarea și retenția angajaților.  

Tricks that will get you into the recruiter’s spotlight

Over the years I’ve read many ‘how to be the best in interviews..’ or ‘how to write the best CV and cover letter’  type of articles. However, the biggest challenge today is standing out, in a pool of candidates where ‘the best’ is a standard request.

The big idea behind understanding the concept of a recruiting spotlight getting yourself seen among all the other ‘best candidates’. The concept of a recruiter’s spotlight is most relevant at the beginning phase of recruitment – aka the candidate profile hunt.

Here are a few tricks to make your profile be the star of this spotlight:

• LinkedIn – Social media and technology have become an influential way to discover candidates. Besides functionality, it opens up the possibility of a more personal interaction between a recruiter and a candidate. Having a well-written and on-point profile can increase your chances of getting discovered. There are certain ‘key words’ used to find you. They can be as general as ‘sales representative’ ‘b2b’ or as precise as industry related concepts. Your LinkedIn headline – writing a memorable headline for your username can have a lot of impact so be smart and take advantage of the word count available on your headline section. The first thing recruiters look is for a relevant job role, but imagine scrolling through hundreds of ‘sales representatives’... Don’t be afraid to get creative and catch someone’s attention with a witty or humorous phrase written after your current role. See the following link for guidance on editing your LinkedIn headline.
• CV – Yes, accuracy, relevance and conciseness matter but more importantly, make your CV easy to read. Thinking back to the spotlight concept and the ‘hunt for the best among the best’ having an easy to read CV is important. Use headlines, bold letters, and different fonts, make your own structure. Using   CV guidelines and standard formats can be helpful but it will also increase your chances to fade into the background. Most recruitment agencies will transform your CV into a standard format to send to your future employer anyway. Don’t be afraid to put your mark on your CV. Use a picture, write a description, and mention your hobbies or your passions. Make it pop.
• Put it everywhere and be active – job sites – use them all! Yes, post your CV everywhere, create accounts on as many sites as you want, however, choose the most ‘famous’ ones you can find out there. These websites might feel like you will get lost in the crowd yet, this also means that there will be more recruiters going ‘on the hunt’. Your biggest trick here is to remain active. Keep applying, keep revisiting your profile, and this will increase your discoverability. Relevance is important too, being discoverable will not be enough if your CV shows that you’ve been a student at your former school for 7 years because you forgot to update it. So make yourself visible and make yourself job relevant.
• Do your research and chose your recruiting agency – Do your research and find recruiting/HR companies you can resonate with. After you found it, send your application. Tell them who you are, what you have done and what you are looking for. Being in a recruiting agency’s database will improve your chances of being contacted for future opportunities that match your profile.
• The power of professional networking – Why you should talk to friends, former school or university colleagues, family members or even friends of a family member about your professional aspirations? Individuals from your professional network may know a friend, or a friend of a friend that will have a job opening or someone working in a recruiting agency. By having them refer you to that someone will increase the chances of having your CV seen.

All things considered, it is important to be active in your job hunt, as are recruiters in their candidate hunt.

---

Lisa, young HR professional with a cross-cultural vision of organizational development gained in academia, has an international approach to creating theory-based solutions aimed at employee engagement and organizational performance. She believes that The people strategy is the business strategy. 

HR as the Change Agent

There has been a lot of talk in the past few years about how fast the world is changing and how we need to be able to change with it. “We leave in a VUCA world, where everything is volatile, uncertain, complex and full of ambiguity”, they all say.

Changing at the same pace as the world around us is a challenge in itself, since our own nature’s first response to change is resistance. But, we do not have as much time as before to adapt to change, and we have learned that we need to be more flexible and react quicker.

How does this translate in the business world and who is responsible to facilitate the changes that are now inevitably more frequent, more complex and less clear? If we think about David Ulrich’s well-known HR model, we can agree that HR has a significant role, alongside the management, as the Change Agent in a company (the other three roles being HR Business Partner, Employee Champion and Administration Expert).

Sharing from our experience over the years, both as external consultants and working as part of an internal HR department, dealing with change is one of the most challenging tasks HR has. Challenging the status quo is always met with resistance, and HR is often seen as the department who wants to implement new ideas almost on a permanent basis.

So here are some tips that we have learned are helpful to use when facing a new change in your company:

• Always expect resistance at first:

  • depending on how used to change your company is, this can be on the short term or on the long term

  • no matter how complex or simple the change is, do not feel discouraged if the first response is a No, at worst, or a Why, at best

• Commitment of the management (and of the project team in charge) is mandatory:

  • the process is not a comfortable one, since the management needs to deal with the resistance and frustration of the people affected by the change

  • but they need to take responsibility for the change, and be consistent throughout the process, in order to ensure a successful change

• Communication is key:

  • I do not refer only to a transparent and open communication, using all possible channels; I mean also communicating the same message, over and over again, using the same channels

  • displaying a notice on the boards from the production floor or sending an email to all employees is not enough - make a detailed and repetitive plan on how often and for how long you need to send the message

• Keep the message simple and unchanged:

  • even if the change is complex, do your best to communicate it in a simple and easy to understand manner

  • use the same content and design to share the message, even when you use different channels

• Patience is another important factor for success:

  • do not take personally the other’s refusal to accept the change immediately

  • every change takes time – be persistent and keep your confidence - depending on what you need to change, it can take years before you are completely successful

To sum up, the VUCA world in which we live rises a great need for us, HR Specialists, to put our skills to good use. It is our role to help in making change take place smoothly in our companies and we can do that by anticipating resistance, collaborating with the management, constantly communicating with employees and by having patience and confidence.

---

Paladia Petrar, HR Specialist with 14+ years of experience in Human Resources and Managing Partner with 8+ years of experience in IntegraHR, provides solutions for performance management, employee motivation and satisfaction, retention and many others. Paladia has worked with 30+ international and national companies, offering managers consultancy for creating and developing stable teams.

If you want to read more of the knowledge shared by Paladia, click here: Why the engagement of your employees is a key factor for the success of your business

Metode neconventionale de recrutare si retentie a personalului

Întâlniri lunare de HR - 23 Octombrie 2017

Ce putem face pentru a atrage candidati noi? Ce sa schimbam la modul in care facem recrutarea? Sunt intrebari pe care ni le-am pus frecvent in ultimul timp, observand ca metodele clasice la care apelam sunt de multe ori stangace in a ne pune in contact cu persoanele pe care le tintim pentru posturile deschise. Suntem convinsi ca pe piata exista un numar mare de persoane calificate si de buni specialisti, insa reusim sa ajungem doar la o mica parte dintre acestia.

In cadrul intalnirii de HR din luna octombrie ne-am propus sa discutam despre metode de recrutare creative, neconventionale, cu scopul de a impartasi practici eficiente si de a gasi impreuna solutii.

Intai de toate, am incercat sa identificam posibilele cauze ale acestei situatii, iar discutia s-a purtat in jurul urmatoarelor cinci idei principale: mai ales in productie, deficienta de personal calificat se datoreaza emigratiei spre Vest, beneficiilor sociale avantajoase oferite celor fara un loc de munca si faptului ca tinerii nu sunt atrasi de scolile de meserii. De asemenea, tinerii absolventi de facultate au asteptari prea ridicate odata cu intrarea in piata muncii, neavand rabdare sa-si construiasca pas cu pas cariera, de pe posturi entry level. Un alt motiv este existenta mai multor posturi deschise decat de potentiali ocupanti, iar noi, ca recruiteri sau angajatori, trebuie sa concuram pentru a castiga atentia publicului tinta prin metode creative.

---

Impreuna, am considerat ca urmatoarele metode de recrutare ne pot ajuta sa ne diferentiem de concurenta si/sau sa acoperim lipsa de abilitati a personalului:

• Forma de invatamant dual pentru posturile direct productive – un parteneriat intre scoala si companie, prin care firma ofera elevilor oportunitati de practica saptamanala in timpul anului scolar, respectiv pe o durata mai lunga in timpul vacantelor. Compania poate oferi o bursa acestor elevi, iar la finalizarea studiilor va avea garantat un numar de absolventi pe care ii poate angaja pe o perioada minima stabilita contractual.

• Utilizarea platformelor de Social Media pentru promovarea joburilor, in mediul cel mai populat de catre generatiile tinere. Pentru targhetarea postarilor pot fi utilizate interesele sau hobby-urile comune grupului tinta.

• Promovarea anunturilor de recrutare sub forma video – pe langa prezentarea verbala a rolului, se ofera o perspectiva din interiorul companiei asupra echipei si mediului de lucru. In cazul headhunting-ului, sunt eficiente astfel de video-uri personalizate pentru fiecare persoana targhetata; investitia de timp este mare, insa rezultatele sunt pe masura!

• Video-uri de prezentare din interiorul companiei, cu membrii echipei si a impactului lor asupra proiectului pe care lucreaza – ca metoda de dezvoltare a brand-ului de angajator.

• Derularea de interviuri in scris pe Skype – mai ales pentru posturi care presupun ablitati de comunicare scrisa (ex. Customer Support). Este o metoda mai putin intalnita, insa poate fi un mod de a veni in intampinarea persoanelor pentru care interviul fata in fata este un eveniment neplacut, din cauza timiditatii sau introversiunii. Suntem convinsi ca exista persoane cu potential ridicat pentru posturi care presupun comunicare in scris, dar care se feresc de comunicarea fata in fata din cadrul interviului. Din acest motiv ne va fi greu sa atragem aceasta tipologie de persoane intr-un proces de selectie clasic. Interviul in scris poate fi utilizat ca o prima etapa de testare, de cunoastere si de castigare a increderii, dupa care poate avea loc interactiunea fata in fata, ca pas final de validare a candidatilor.

• Reangajarea fostilor angajati – in functie de motivul deciziei de incetare a colaborarii din trecut, anumiti fosti angajati pot constitui resurse pretioase in noul context al companiei. Merita sa tinem legatura cu acestia si sa cautam moduri de a-i atrage din nou in companie, pe roluri potrivite.

• Angajarea seniorilor – Ne dorim sa spargem preconceptia care exista asupra persoanelor cu experienta de munca indelungata, pe care multe companii evita sa le angajeze deoarece considera ca vor avea dificultati in a se adapta la un mediu si un mod de lucru nou sau pentru ca pragul de iesire la pensie este aproape. Din experienta noastra, seniorii pretuiesc stabilitatea, aduc input valoros si ofera perspective diferite (pe care deja le-au testat de-a lungul experientei), motiv pentru care ii consideram resurse importante intr-o companie.

• Transformarea propriilor angajati in recruiteri – oferirea unor cartonase tuturor angajatilor, care sa contina denumirea companiei, o lista de job-uri disponibile si adresa de e-mail la care pot fi trimise CV-uri. Angajatii sunt rugati sa ofere aceste cartonase persoanelor cu care interactioneaza (inclusiv in timpul liber), in schimbul unor bonusuri din partea companiei.

• Primirea de recomandari din partea clientilor – oferirea de bonusuri sau discount-uri la achizitionarea produselor/serviciilor pentru clientii care recomanda persoane pentru posturile disponibile.

• Contactarea comunitatilor de romani din strainatate, care au finalizat studii universitare in tara, insa in prezent ocupa posturi necalificate. Aceasta metoda poate fi utila mai ales pentru job-urile in care este necesara cunoasterea unor limbi straine la nivel avansat.

---

In continuare, discutia noastra s-a mutat asupra importantei strategiilor de retentie a personalului. Experienta in resurse umane si in management ne-a invatat ca dincolo de angajarea persoanelor potrivite, eforturile pe care le facem pentru a le mentine in echipa sunt de asemenea o investitie esentiala pentru bunul mers al companiei.

In contextul actual, cei mai multi angajati parasesc companiile in care nu se simt valorizati, in care nu au un traseu de cariera clar si in care nu au posibilitatea sa invete. Ne-am gandit impreuna la cateva metode de retentie care au potentialul sa ofere rezultatele dorite:

• Stimularea obiceiurilor sanatoase in randul angajatilor – prin organizarea de concursuri sportive sau prin oferirea unui bonus anual pentru cel mai mare numar de pasi, numar de ore de sport, de ore dormite, pentru alimentatie sanatoasa s.a.

• Plan de cariera – in multe companii angajatii nu au o perspectiva asupra posibilitatilor de dezvoltare, alegand sa paraseasca firma din lipsa acestei viziuni clare. Este important sa oferim angajatilor nostri etape de crestere bine delimitate, insotite de obiective de invatare stabilite impreuna cu fiecare persoana conform cu propriile dorinte si asteptari. Aceasta claritate ofera siguranta angajatului si astfel, motivatia de a ramane in companie mai mult timp.

• Mentoring – metoda de invatare bazata pe mentorat este cu dublu beneficiu: ofera pe de o parte angajatilor vechi sansa de a le fi pusa in valoare experienta, iar pe de alta parte ofera celor mai tineri un context in care se pot dezvolta rapid si sanatos. Ambele categorii de angajati vor avea astfel cateva motive in plus sa ramana in companie pe termen lung.

• Empowerment – de foarte multe ori angajatii parasesc locul de munca din cauza ca nu li se ofera autonomie in luarea deciziilor, ci din contra, superiorii aplica tehnici de micromanagement, controlandu-i excesiv. In schimb, daca avem incredere in angajatii nostri, ii consideram responsabili si ii tratam ca atare, oferindu-le putere de decizie si resursele necesare pentru a-si desfasura munca in mod independent, avem sanse sa ne construim cu acestia o relatie de durata bazata pe incredere.

• Identificarea elementelor de motivatie extrinseca si intrinseca a fiecarui angajat – un lider bun stie cum sa motiveze fiecare angajat in parte, intelege ce tip de activitate ii aduce placere fiecarui membru al echipei si ce fel de stimuli externi functioneaza. Prin utilizarea tehnicilor de motivare in mod personalizat, sporim sansele ca angajatii sa se mentina satisfacuti si sa ramana in companie mai mult timp.

---

Ca o concluzie generala, am fost de acord ca atat practicile de recrutare, cat si cele de retentie a personalului trebuie customizate in functie de posturile vacante, de companie si respectiv de angajati. De asemenea, odata cu trecerea timpului, ce am aplicat cu succes la un moment dat poate sa devina o metoda ineficienta.

Cu alte cuvinte,  , ceea ce constituie in continuare o provocare atat pentru specialistii HR, cat si pentru manageri.

Asadar, ne-am propus ca la urmatoarea intalnire de HR sa discutam despre Adaptarea la schimbare, sa identificam elementele cheie ale contextului care ne inconjoara si competentele de care avem nevoie pentru a-i face fata.

Asteptam sa ne revedem luni, 4 decembrie, de la ora 18:00, in acelasi loc in care v-am obisnuit. Rezervarea locurilor se face printr-un e-mail catre adresa alina.babasan@integrahr.ro.

Pe curand!

Echipa IntegraHR

Cum ii putem determina pe angajati sa fie cu adevarat sinceri in exit-interviuri?

Întâlniri lunare de HR - 26 Iunie 2017

De ce, in multe cazuri, angajati care parasesc o companie fie nu sunt sinceri, fie pastreaza informatii nedezvaluite? Si cum putem noi, ca specialistoi si responsabili de resurse umane, sa ii facem sa inteleaga cat de util poate fi feedback-ul lor sincer pentru dezvoltarea ulterioara a companiei pe care o parasesc?

Acestea sunt doua preocupari constante in viata oricarui ‘om de HR’. :) Iata care sunt concluziile la care am ajuns impreuna cu prietenii nostri din domeniu, la intalnirea din 26 iunie:

Motivele principale pentru care oamenii tind sa nu fie complet sinceri in cadrul interviului de exit:

1. Vor sa lase o portita deschisa, in cazul in care isi vor dori sa revina in companie si au temerea ca daca sunt complet sinceri si spun tot, nu vor mai fi primiti inapoi;
2. Nu au incredere ca lucrurile se pot schimba. Perspectiva este aceea ca lucrurile au mai fost spuse in trecut si nimic nu s-a schimbat.

Ce ne-am dat seama cu totii, din experienta de HR acumulata, este faptul ca exista sanse destul de reduse de a determina un angajat sa fie total sincer in cadrul interviului de exit. La fel ca si celelalte modificari din cadrul culturii organizationale si acesta este un proces de lunga durata, care trebuie cultivat constant in interiorul companiei, inca de la venirea in organizatie a fiecarui membru. In acest sens, este foarte important ca, atat managerul direct, cat si responsabilul de HR, sa construiasca cu fiecare angajat o relatie bazata pe deschidere si respect, pe toata perioada in care acestia si-au desfasurat activitatea in cadrul companiei. Aceasta relatie va avea un impact decisiv asupra sinceritatii din cadrul exit interviului.

Asadar, masura permanenta pe care trebuie sa o luam, ca specialisti HR, este aceea de a construi o relatie de incredere cu fiecare membru al organizatiei. Sa ii oferim acestuia confort in a comunica deschis cu noi pe tot parcursul drumului sau in companie. Iar acest lucru este posibil doar atunci cand este intretinut un dialog constant cu fiecare angajat.

---

Mecanisme pe care le putem folosi punctual, in discutia pe care o avem la exit interviu:

1. Creditarea. Ii dam angajatului ocazia sa vorbeasca si ii trasmitem importanta acestei discutii si faptul ca ne aflam in momentul in care avem nevoie de sfaturi de la el, ca el devine consilierul nostru.
2. Expunerea beneficilor sinceritatii lui: modificari ce pot fi luate in companie, directii care au nevoie de dezvoltare etc.
3. Oferirea de exemple ale unor modificari in companie care au fost adoptate ca urmare a altor exit interviuri.

Ce trebuie sa ne amintim noi constant, pentru a investi in permanenta in relatia cu membrii organizatiei, este faptul ca acestia sunt un ‘rezervor’ pentru companie chiar si dupa ce o parasesc, atat prin feedback-ul intern pe care ni-l pot oferi noua sau altor angajati, cat si pentru imaginea pe care o pot transmite in exterior. Asadar, ramane la loc de cinste, primordial chiar, obiectivul de a crea o legatura sincera si de incredere cu membrii echipei. Acesta ramane cel mai sigur si valoros mod de a construi o organizatie sanatoasa.

Sa avem cu totii spor si atentie permanenta pentru oamenii din companiile in care activam!
Mult succes, HR enthusiats!

Echipa IntegraHR

Exit-ul din companie – un proces delicat. Cum il gestionam din pozitia de responsabili de resurse umane?

Întâlniri lunare de HR - 25 Mai 2017

Plecarea unui membru al echipei din companie este de fiecare data un moment delicat, fie el initiat de catre angajat sau de catre angajator. Iar pentru noi, specialistii HR, aceasta se transforma de fiecare data intr-o mare provocare. Iar provocarea noastra are mai multe ramuri de care trebuie sa tinem cont in acelasi timp:

• Cum sa obtinem de la angajatul care pleaca informatii cat mai utile pentru viitorul companiei?
• Cum sa obtinem informatii cat mai reale si sincere de la angajatul care pleaca?
• Cum gestionam ultimele interactiuni ale angajatului cu restul echipei astfel incat plecarea acestuia sa nu afecteze atmosfera din companie sau implicarea celorlalti colegi?
• Cum gestionam ultimele interactiuni dintre angajatul care pleaca si superiorul sau direct?
• Cum ne asiguram ca plecarea angajatului nu va impacta drastic activitatea companiei, precum si imaginea acesteia?

Complexitatea subiectului este evidenta, iar pentru noi, in cadrul intalnirii de HR din 25 Mai, doua ore au fost insuficiente pentru a epuiza discutia. Astfel ca, si la urmatoarea intalnire, din 26 Iunie, vom continua cu aceasi tema.

Am reusit sa dezbatem cu specialistii HR prezenti in 25 Mai, urmatoarele sub-topic-uri: situatii atipice, complicate intalnite in cazul unor exit-uri din companie, cum ar trebui sa se desfasoare exit – interviul (ce metode si instrumente folosim) si cat de benefice sunt e-mail-urile de goodbye si cum ar trebui gestionata trimiterea si conceperea lor.

Va prezentam pe scurt fiecare dintre aceste subiecte si concluziile la care am ajuns impreuna.

---

Am discutat mai in detaliu urmatoarele situatii mai complicate, intalnite la exit-ul din companie:

• In ce masura este indicat sa incerci sa retii un angajat care a decis sa demisioneze
  • Concluzii: daca angajatul este, bineinteles, performant si, la fel de important, nu foloseste demisia ca modalitate de a-si mari salariul, recomandam ca intotdeauna sa existe incercarea de a convinge colegul sa ramana in companie. Interviul de exit poate fi folosit in acest caz si ca si modalitate de a afla disponibilitatea acestuia de a ramane in firma. HR-ul impreuna cu superiorul direct pot apoi re-oferta angajatul, in functie de informatiile obtinute.

• Care este rolul HR-ului atunci cand un manager doreste sa concedieze un membru al echipei sale
  • Concluzii: responsabilitatea de a comunica aceasta decizie este a superiorului direct. HR-ul are rolul de a oferi sprijin si de a facilita discutia, insa nu recomandam ca intalnirea pe acest subiect sa fie doar intre angajatul vizat si HR.

• Cum mentii motivatia echipei, atunci cand mai multi colegi demisioneaza intr-un timp scurt
  • Concluzii: din nou, motivarea echipei este responsabilitatea managerului. Insa HR-ul poate contribui la mentinerea unui climat pozitiv si optimist prin modul in care sunt transmise informatiile – este foarte important sa existe o comunicare transparenta si discutii cu membrii echipei ramasi in firma, pentru a transmite acestora siguranta si incredere.

Elementele comune in solutiile discutate pentru fiecare dintre provocarile de mai sus sunt discretia, care vine in sprijinul pastrarii unui climat pozitiv in interiorul companiei si sinceritatea in discutiile de exit, atat in raport cu angajatul care pleaca din companie, cat si cu superiorul direct al acestuia, pentru a putea extrage informatii valoroase pentru imbunatatirea mediului de lucru pe viitor.

---

Am adunat impreuna si cateva idei despre cum ar trebui sa se desfasoare exit interviul:

• Chestionarul completat in cadrul interviului: nominal sau anonim? Pentru HR poate fi mai util sa fie anonime, ca sa existe increderea de a se oferi raspunsuri cat mai sincere. Insa in cazul in care exista interes de a reveni la un moment dat in companie, e bine sa fie inregistrat numele angajatului.
• Ar fi util ca la exit interviu si chestionar sa se adauge si informatii din istoricul angajatului si de la sefii directi, pentru a putea face analize mai detaliate privind profilurile celor care parasesc compania.
• Pentru angajatii din productie (blue collars) se recomanda combinarea interviului si a chestionarului. Adica derularea discutiei pe baza chestionarului, iar chestionarul va fi completat de catre responsabilul HR, pentru asigurarea acuratetii completarii.

---

Un al treilea subiect relationat exit-ului din companie este folosirea sau nu a e-mail-urilor de ramas bun. Concluzia este clara: daca sunt compuse si trimise de cine trebuie si la momentul potrivit, e-mail-urile de ramas bun pot avea un impact pozitiv sau constructiv. Daca insa aceasta actiunea are loc intr-un mod necontrolat si uneori cu o implicare personala intensa, impactul sau in cadrul companiei nu va fi unul dorit. Cateva recomandari din partea grupului nostru de HR privind folosirea acestor email-uri de ramas bun:

• HR-ul trebuie sa sprijine managementul in a se ocupa de acest email de goodbye.
• Daca se intampla ca in aceasi perioada sa existe mai multe demisii, ar fi mai bine sa fie gestionata situatia de catre HR si sa se trimita mail-urile de catre superiorul direct sau de catre HR pentru a fi evitate interpretari subiective in pregatirea mail-urilor.
• Ar fi mai bine ca mail-ul sa fie prezentat obiectiv si sa fie trimis de catre managerul direct, pentru a evita implicarea emotionala a angajatului care pleaca.

---

Ca o concluzie a intalnirii din 25 Mai, ne-am dat seama ca subiectul nu a fost epuizat si ne-am propus sa continuam discutia la urmatoarea intalnire, in data de 26 Iunie, de la ora 18:00.

Va asteptam cu drag la urmatoarea intalnire! Pentru rezervarea unui loc, va rugam sa ne scrieti la adresa alina.babasan@integrahr.ro.

Pe curand,

Echipa IntegraHR

Instrumente folosite în procesele de evaluare a personalului

Întâlniri lunare de HR - 24 Aprilie 2017

Procesele de evaluare sunt o constantă în viața oricărui specialist de resurse umane. De aceea, în cadrul ultimelor două întâlniri de HR pe care le organizăm lunar, am ales să discutăm tocmai despre acest subiect: care sunt cele mai populare, dar și cele mai eficiente instrumente de evaluare a personalului și în același timp, cât  de mult ne ajută aceste instrumente și cu ce periodicitate ar trebui folosite?

În discuție am făcut referire la evaluările de personal care au ca scop fie identificarea potențialului în vederea dezvoltării sau promovării acestora, fie evaluarea performanțelor.

2 ore au fost suficiente să ne dăm seama că există o diversitate mare de  instrumente și metode de evaluare, fiecare cu plusurile și minusurile sale. Am discutat despre instrumente precum Great People Inside de la Profiles International,  Hogan, Human Synergetics, BT Pack de la Cognitrom, Harrison Assessments.

Pentru middle și top management a fost unanim acceptată relevanța assessment center-urilor, chiar dacă acestea presupun un efort mărit și implicare logistică sporită.

Un lucru des întâlnit, indiferent de poziția ierarhică a angajaților evaluați, este temerea că un proces de evaluare va fi urmat de o penalizare sau chiar de o concediere. De aceea, una dintre provocările principale ale specialiștilor HR este să transmită corect și transparent faptul că singurul obiectiv al unei evaluări este cel de dezvoltare a echipei. Deasemenea, un rol important al HR-ului este acela de a seta o atmosferă destinsă, lipsită de tensiune în momentul testării și evaluării membrilor echipei.

---

Dacă facem referire strict la procesul de evaluare a performanțelor, pe parcursul celor 2 ore ale întâlnirii am reușit să completăm împreună o listă de bune practici:

• O primă evaluare trebuie făcută după 3 luni de la angajare – va oferi și un nivel al integrării în echipa de lucru și îi va da și comfort angajatului pentru evaluări viitoare.
• Evaluarea anuală sau bianuală trebuie implementă cu rigurozitate, de asemenea pentru a seta un obicei în percepția colectivă.
• Urmările fiecărei evaluări trebuie să fie bonusarea atunci când sunt atinse și depășite obiectivele sau un plan de training atunci când este nevoie de îmbunătățire și dezvoltare pe anumite zone.
• Poate fi o idee bună implicarea stakeholder-ilor externi – clienți, colaboratori, furnizori – în procesul de evaluare a angajaților.
• Managerii care sunt responsabili de evaluarea membrilor echipei lor trebuie să fie instruiți pentru oferirea corectă de feedback.
• Trebuie făcute și evaluări de monitorizare, în timpul anului, care să susțină evaluare anuală, recomandabil o dată la 3 luni.
• Deasemenea managerii trebuie încurajați să deruleze ședințe de feedback constante cu echipele lor, pe care sa le seteze în calendar, la intervale scurte de timp.

---

Ca o concluzie, cu siguranță evaluările ne ajută, iar scopul lor este să dezvolte. E important ca acest scop să fie transmis clar întregii echipe. Iar procesele de evaluare trebuie să aibă loc constant, să fie oficiale și tratate în mod serios, începând de la top management și continuând spre celelalte niveluri ierarhice.

Din discuția ultimei întâlniri, s-a desprins un nou subiect, delicat, controversat și cu o importanță mare pentru orice specialist de resurse umane, și anume, cum sprijinim, noi ca specialiști HR, exitul din companie a membrilor aflați în această poziție. Va fi cu siguranță un subiect pe care îl vom dezvolta rapid. Așteptăm cu drag următoarea întâlnire, ce va avea loc joi, 25 Mai.

Dacă dorești să te alături, te rugăm să ne anunți printr-un e-mail la adresa: office@integrahr.ro.

Ne vedem cu drag în 25 Mai!

Echipa IntegraHR

Facilitati acordate somerilor la angajarea in alte localitati

Esti in somaj, ti s-a deschis o oportunitate de munca intr-o alta localitate, insa nu esti increzator ca salariul iti va acoperi costurile de relocare? Vrem sa stii ca in aceasta situatie statul iti ofera sprijin sub forma unor prime.

Iti aducem in atentie ultimele facilitati pe care Guvernul le-a pregatit in acte normative publicate in ultimele luni (schimbarile Legii 76/2002, aduse prin OUG nr.6/2017), adoptand o serie de masuri pe care le retinem sub denumirea generica de facilitati acordate somerilor la angajare. Masurile sprijina stimularea mobilitatii fortei de munca si au menirea sa echilibreze balanta ocuparii fortei de munca pe plan regional. In consecinta, Guvernul a decis in regim de urgenta acordarea unor prime, cum sunt cele de mobilitate (prime de incadrare, prime de instalare, prime de relocare), despre care vom discuta in continuare. 

---

1. Prime de incadrare

Beneficiarii sunt persoanele inregistrate ca someri la agentiile pentru ocuparea fortei de munca si care se incadreaza in munca intr-o localitate situata la o distanta mai mare de 15 km de localitatea in care isi au domiciliul sau resedinta.

Valoarea primei de incadrare, maxim 55 lei /zi (calculata la 0,5 lei/km), este neimpozabila si se acorda pentru o perioada de 12 luni.

2. Prime de relocare

Beneficiarii sunt somerii care se incadreaza in munca intr-o alta localitate situata la o distanta mai mare de 50 km fata de localitatea in care isi au domiciliul sau resedinta si, ca urmare a acestui fapt, isi schimba domiciliul sau isi stabilesc resedinta in localitatea respectiva sau in localitatile invecinate acesteia. Pot beneficia de prima persoanele ale caror venituri nete lunare nu depasesc 5.000 de lei/luna si care sunt incadrate in munca pentru cel putin 12 luni.

Prima de relocare se acorda lunar, pe o perioada de cel mult 36 de luni. Persoanele care beneficiaza de prima de relocare au dreptul la mentinerea acesteia si in cazul in care, in perioada de 36 de luni de la angajare, le inceteaza raportul de munca sau de serviciu la angajatorul la care s-au incadrat in munca si se incadreaza in termen de 30 de zile la un alt angajator, in aceleasi conditii.

Valoarea primei poate atinge maxim 900 lei, fiind egala cu 75% din suma destinata asigurarii cheltuielilor pentru locuire in noul domiciliu sau noua resedinta; se acorda conform Programului "Prima chirie".

3. Prima de instalare

Beneficiarii sunt persoanele care in perioada in care beneficiaza de indemnizatie de somaj se incadreaza, potrivit legii, intr-o alta localitate si, ca urmare a acestui fapt, isi schimba domiciliul.

Valoarea primei este egala cu nivelul a 7 salarii de baza minime brute pe tara garantate in plata in vigoare la data instalarii si este neimpozabila. (Legea 76/2002, art 75).

Va dorim mult succes si schimbari de bun augur in viata profesionala!

Introvert sau Extravert – punctele forte ale fiecăruia, cum le identificăm și cum le folosim În echipă

Întâlniri lunare de HR - 27 Martie 2017

Subiectul întâlnirii noastre de HR din 27 Martie a fost unul captivant și ofertant: “Introvert sau Extravert – punctele forte ale fiecăruia și cum le identificăm”.

Discuția a fost condusă și însoțită de o prezentare utilă, realizată de prietenele noastre, Andreea Pârvu și Roxana Cheregi, de la Endava.

De ce tema “Introvert vs. Extravert”?

Pentru că noi ca specialiști, consultanți, manageri de HR, știm că la baza efortului de a construi echipe sănătoase, nu doar eficiente, care aduc rezultate pozitive pe termen lung, se află tocmai identificarea corectă a acestor două tipologii în randul membrilor echipei. Și nu este vorba doar de o cunoaștere și o identificare corectă, ci și de setarea rolurilor potrivite în echipă și de crearea mediului propice angajatului în organizația sănătoasă pe care ne-o dorim.

De unde pornește această nevoie de a identifica tipul de personalitate pentru membrii echipei?

Din dorința organizațiilor performante de a merge mai departe în dezvoltarea lor, de a trece de la o organizație SMART (performantă și profitabilă), la una SĂNĂTOASĂ (HEALTHY), care își poate păstra aceste atribute pe termen lung, capabilă și pregătită să depășească provocări și să mențină un ritm corect de creștere.

Atributele principale ale unei organizații SMART sunt:

• Performanță
• Structură
• Profit
• Strategie
• Finanțe

Iar caracteristicile cheie ale unei organizații HEALTHY sunt:

• Agilitate
• Învățare
• Retenție și engagement
• Valori împărtășite și asumate
• Dezvoltare

---

După o scurtă discuție despre diferențele dintre cele două stadii pe care le poate atinge o organizație, am trecut la metode de identificare a tipului de personalitate, introvertă sau extravertă, pas important pe care trebuie să îl parcurgă echipele ce tind spre o organizare sănătoasă (healthy). Andreea și Roxana ne-au recomandat un instrument prietenos, pe care l-am folosit împreună pentru a identifica tipul de personalitate al fiecăruia dintre noi. Instrumentul face parte din programul internațional Giant Tools și poate fi accesat aici: https://www.16personalities.com/

Rezultatele testului sunt consistente și oferă informații complexe, grupate în 4 categorii:

• I/E – introvert/extrovert
• S/N – sensing (atent la detalii în luarea de decizii) / intuitive (decizii intuitive, bazate pe gut feeling)
• F/T – feeler (analizează procesul prin care s-a ajuns la rezultate, urmărește îmbunătățirea – ex. succes al echipei, dar oamenii resimt frustrări - feeler-ul întreabă pe parcurs “cum te simți?” / thinker (am reușit să-mi ating obiectivele - da sau nu? thinker-ul întreabă “ce am făcut și ce mai avem de făcut? Nu este interesat de cum se simte echipa, ci de reultatele echipei.”)
• J/P – judger (știe exact care e scara pe care trebuie să urce; își împarte / dozează efortul pe zile); / perceiver (lucrează în apropierea deadline-urilor); în acest context, e bine să știi cui dai task-uri în funcție de stringența deadline-ului și de personalitatea fiecărui coleg.

În acest context, sunt cateva lucruri esențiale pe care trebuie să le ținem minte:

• Există elemente înnăscute ale unei tipologii și elemente dezvoltate de-a lungul timpului.
• Comportamentele ne sunt influențate de ‘nature’ (ADN), ‘nurture’ (context) și alegeri (trebuie să te cunoști pentru a putea face alegeri).
• Este esențială înțelegerea caracteristicilor celeilalte tipologii. Astfel înțelegi mai bine și înveți să folosești beneficiile tipologiei proprii.

---

După întreaga discuție din 27 Martie, este clar cât de importantă este autocunoașterea și cunoașterea tipului de personalitate a membrilor unei organizații pentru dezvoltarea acesteia. Astfel, am decis împreună să rămanem în același context și să discutăm la următoarea întalnire, care va avea loc luni, 24 Aprilie, despre alte metode și instrumente de evaluare a personalității, folosite în procesele de HR.

Discuția va fi condusă de Aneta Neagomir și abia așteptăm să vedem ce ne-a pregătit.

Vă așteptăm cu drag la întâlnire! Pentru rezervarea unui loc, vă rugăm să ne scrieți la adresa alina.babasan@integrahr.ro.

Ne vedem luni, 24 Aprilie!

Echipa Întâlnirilor de HR