Suportul HR-ului în dezvoltarea leadership-ului la nivel de middle management

Întâlniri lunare de HR - 27 Februarie 2017

In 27 Februarie, la cea de-a treia intalnire a noastra cu specialisti HR din Cluj, am avut o tema de discutie interesanta si foarte utila pentru orice specialist in resurse umane, si anume: “Cum putem sustine dezvoltarea leadership-ului la nivel de middle management?”

Ideea temei de discutie a venit intr-o intalnire anterioara si a pornit de la faptul ca middle managementul este o componenta cheie in orice organizatie si de multe ori cei care ocupa aceste functii sunt cei care ajuta la implementarea tuturor proceselor de dezvoltare organizationala. Astfel, am constientizat impreuna cat e de importanta sustinerea si sprijinul reciproc dintre departamentul de HR si middle management in interiorul unei companii.

Discutia noastra a cuprins urmatoarele topic-uri:

• Care sunt competentele cheie pentru pozitiile de middle management?
• Care este parcursul profesional al celor care ajung in pozitiile de middle management?
• Care sunt principalele provocari ale middle managementului si mai ales ale persoanelor care ocupa de putin timp astfel de pozitii?
• Care este perioada necesara pentru validarea unui persoane proaspat intrate pe o pozitie de middle management?
• Cum poate HR-ul sa sprijine colegii promovati in acomodarea la noul job?

---

Toti cei prezenti la intalnirea noastra, specialisti si consultanti HR cu experiente si expertize diverse, sunt de acord cu faptul ca middle managementul poate fi considerat motorul fiecare companii. Ei sunt cei care transmit informatiile catre echipele de lucru, cei care gestioneaza activitatea si motiveaza oamenii.

Care sunt competentele cheie pentru pozitiile de middle management?

Am stabilit impreuna urmatoarea lista de competente cheie:

• Comunicare
• Munca de echipa
• Luare de decizii
• Gestionarea schimbarii
• Spirit organizatoric
• Time management
• Responsabilitate
• Leadership

Odata stabilita aceasta lista de competente cheie pentru o pozitie de middle management, cea mai mare provocare aparuta este aceea de a decide cum va fi ocupata pozitia scoasa la concurs: prin promovarea interna a unui specialist sau prin aducerea unei persoane cu experienta de middle management din exterior. Ambele variante aduc la randul lor o serie de provocari specifice.

---

Care este parcursul profesional al celor care ajung in pozitiile de middle management? Si care sunt principalele provocari ale middle managementului si mai ales ale persoanelor care ocupa de putin timp astfel de pozitii?

Exista asadar doua variante principale de ocupare a pozitiilor de middle management: prin promovare interna sau prin recrutare externa.

Prima si cea mai mare provocare a persoanelor promovate intern pe o pozitie de middle management consta in recunoasterea lor ca lideri formali de catre echipele de lucru din care provin. Acest proces de acceptare si recunoastere poate dura de la cateva luni la cativa ani. Rabdarea si bunele abilitati de comunicare sunt competentele cheie de care are nevoie o persoana nou promovata pentru a trece cu succes prin aceasta perioada de recunoastere interna. De asemena, identificarea propriilor minusurilor de management si transmiterea transparenta a informatiei catre echipa, in vederea imbunatatirii lor impreuna, reprezinta o dovada de deschidere pe care echipa o va aprecia si care va contribui pozitiv la pozitionarea persoanei promovate. In aceasta etapa, sprijinul departamentului de HR si al top managementului sunt cruciale.

O alta situatie des intalnita in cazurile de promovare interna consta in promovarea pe aceste pozitii a celor mai buni tehnicieni, specialisti din echipa, care nu se dovedesc a fi insa si cei mai potriviti pentru aceste pozitii de conducere. In prima faza, atunci cand o noua pozitie de management apare, atentia departamentului de HR merge spre acesti specialisti cu bune abilitati tehnice. Insa prezenta skill-urilor de coordonare poate fi de multe ori identificata la persoane care nu sunt neaparat cei mai buni tehnicieni.

Si in cazul recrutarii externe a persoanelor pentru pozitiile de middle management apare aceeasi provocare principala: acceptarea si recunoasterea persoanei de catre echipa sau echipele de lucru pe care le va coordona. Daca managerul este adus in companie dupa ce echipa de lucru a fost formata, este posibil ca aceasta sa nu recunoasca autoritatea managerului deoarece acesta nu va cunoaste in prima etapa procesul de lucru si cultura organizationala la fel de bine ca si membrii vechi ai echipei. O varianta mai fericita in acest caz este cea in care este recrutat intai managerul care isi construieste apoi echipa. In cazul in care aceasta varianta nu este posibila, este nevoie si in acest caz de sprijinul consistent si sustinut oferit de catre top management si departamentul de HR, impreuna cu o comunicare transparenta intre noul manager si echipa lui.

---

Care este perioada necesara pentru validarea unui persoane proaspat intrate pe o pozitie de middle management?

In functie de specificul companiei si culturii organizationale, validarea sau identificarea nepotrivirii unei persoane cu postul de middle management recent ocupat poate avea loc la doar cateva saptamani de la ocuparea pozitiei sau chiar la un an de la acest moment. Este foarte importanta in aceasta etapa implicarea departamentului de HR si a top managementului, care ar fi recomandat sa organizeze intalniri periodice cu persoana promovata sau recrutata si de asemenea sa deruleze evaluari ale acesteia in contextul noului job o data la 3 luni in primul an de activitate.

Cum poate HR-ul sa sprijine colegii promovati sau recrutati pentru pozitii de middle management, in acomodarea la noul job?

In cazul promovarii interne, primul obiectiv al specialistilor HR din companie trebuie sa fie identificarea motivatiei persoanei vizate pentru promovare de a ocupa o functie de conducere, precum si a principalelor competente specifice noii pozitii: comunicare, asumare a responsabilitatii, spirit de lider si alte soft skills.

Apoi, odata alocata persoana pe noua pozitie de middle management, fie prin promovare interna, fie prin angajare din exterior, specialistul HR trebuie sa pregateasca un plan de sustinere care sa cuprinda intalniri si discutii periodice cu noul middle manager, in care sa se identifice noile sale nevoie precum si ale echipei de lucru. De asemenea se recomanda pregatirea unui program de dezvoltarea a inteligentei emotionale, cu focus pe dezvoltarea empatiei si gestionarea fricii de esec, pentru ca s-a sesizat faptul ca multi dintre cei propusi pentru pozitii de middle management renunta din acest motiv.

Identificarea corecta a oamenilor potriviti si evaluarea skill-urilor esentiale pentru pozitiile de middle management reprezinta o provocare majora pentru specialistii si departamentele de HR. In aceasta etapa apare si intrebarea: sunt mai potrivite persoanele introvertite sau cele extrovertite pentru pozitiile de management?

Raspunsul la aceasta intrebare vom incerca sa il gasim impreuna la urmatoarea intalnire, luni, 27 Martie. Daca doresti sa fii alaturi de noi la discutie in 27 Martie de la ora 18:00, te rugam sa confirmi participarea la adresa de email andreea.muresan@integrahr.ro.

Pe curand!

Echipa intalnirilor de HR :)

Communication of the Organizational Culture Begins in the Selection Process

I am almost certain each of us has been to an interview for a desired job, and as soon as entering the company we have kind of already made up our minds regarding whether we wanted to work there or not. Was it the job description that contributed to this decision? No. It was the warm welcome by the front desk manager. It was the cosy sofa on which we sat while waiting. It was the hot tea we were served to relax in the meanwhile. Or, on the contrary, it was the ignoring by the company staff. The boring walls. The too long waiting we had to endure before being invited in for the interview. It was the anxiety that the recruiter made us experience during the discussion.

We are all very aware of the fact that first impressions matter a lot when interacting with people in general. But we may be less conscious about the fact that the interview is the first encounter between the candidate and our organization, during which potential future employees make first impressions regarding their potential future workplace. It is essential that this first encounter be pleasant and communicative of the real organizational culture.

---

Organizational culture can be seen as the personality of the company or its “personal” style, which makes it unique among others. Companies have a certain “clothing style” (i.e. the artefacts - the dress code and the design of furniture and buildings), a set of values (i.e. the philosophies and statements of identity), and a set of principles (i.e. basic assumptions, usually unconscious). Edgar Schein’s organizational culture model (1985) described corporate culture through these three levels, although there are other, more recent models, which have focused on other dimensions as well (e.g. power distance, individualism, long term orientation etc.). No matter how we define organizational culture, every company has each of its own and needs to honestly communicate it to future employees.

Why is it so important to communicate the corporate culture openly to candidates from the start? According to the Person-Organization Fit paradigm applied to the recruitment and selection process (Billsberry & Searle, 2015), both the employer as well as the candidate assess the fit between the two. In other words, the candidate also has an active role in considering whether they would perform well or they would be satisfied in the given work environment. Two key assumptions of this paradigm are:

• The fit between employers and employees influences the way in which people grow and develop with the changing organization;
• The interaction between people and work environments is the biggest single source of variability in performance.

Considering this, it is of high importance to offer the candidates as much information as possible regarding the way in which things are done in the company and make them reflect on whether they would perform well and be satisfied within such an organizational culture.

But other than verbally communicating information, as I mentioned previously, our attitude is equally relevant, as well as the physical environment in which the candidate is received. Maybe there is little to do regarding the furniture, but there is definitely a lot to do when it comes to behaviour. As recruiters, we are responsible for expressing the corporate values and assumptions through our behaviour. If the culture values punctuality, never be late to receive a candidate. If it values transparency, be willing to share some of the experiences of being an employee in that company. If it promotes collaboration, speak in terms of benefits for both parties from the blend between the candidate’s and organization’s resources and efforts. The list of such possible behaviours to adopt is endless.

---

Helping candidates get a clear picture about the corporate culture means ensuring a better fit between the selected candidate to be employed and the company. It is more efficient for a recruiter to let candidates decide for themselves if the company's culture suits them, than to do this job alone for each person interviewed. In the end, it is also easier to ensure the retention of the newly employed if their personal style is already in tune with the culture around them: they will become part of the team easier, they will be able to perform well faster, and they will be more satisfied with their workplace.

That being said, dear recruiters, remember that through your job you provide the first encounter between your future hire and the company, and you carry an important message about its culture. Make it pleasant and make it meaningful! :)

Why the engagement of your employees is a key factor for the success of your business

The signs of a disengaged team are quite easy to see and one of the most obvious clues is a high turnover. When the team members are leaving the company at a rate that is no longer healthy (usually this means more than 10-15%, but it depends on the industry), that is when the managers start to worry and try to fix things.

We believe it is always better to prevent than to correct. Finding out what your employees want and need is a crucial factor in having an engaged and competitive team. The studies have shown that the growth of a company is dependent on how professional and how satisfied the employees are, because your customers’ satisfaction depends on their actions and attitude.

We are always told “the client must be put first”. We believe this is no longer true. And the managers need to understand that they need to change their perspective to “Our employees must be put first”. This should not happen just because there is a shortage of people on the labour market. It should happen for the right reason, which is: the wellbeing of the employees is a purpose in itself, not just a mean or a resource to make business and profit.

This shift should come from the belief that people need to be treated with trust and respect and, if you do that, they will act in the same way.

I would like to share with you an example of how the philosophy we have about people in general is dictating the entire culture of an organization, and it leads to how engaged and attached the employees are to the company they are a part of.

Imagine you are a person who usually distrusts people. You believe people in general need to earn your trust, before you give it to them, and you are usually suspicious of their good intentions. These beliefs will be reflected in your behaviour towards them, and in the attitude you will have as a manager. You will see the employees as not being capable to motivate themselves to do a good job, and to assume responsibility for their actions. So, you act accordingly: you implement rules and procedures to control and supervise them, you are strict and you do not get close to them. You use a reward/punishment system to make sure you get the results you want.

All these beliefs and actions will form the values and culture of the company you are managing. And they will be reflected in the beliefs and behaviours of the employees. If they have different philosophies about people, they will not be happy and engaged at the workplace. Their needs will be different and you won’t know about it.

So, there is a good chance that, they in turn, will act with suspicion and distrust. They will comment on every decision, thinking that all the management want is to profit from their work, and that they do not have their best interest at heart. And the final step will be for them to leave the company.

Therefore, it is important to know the following about your employees:

• What kind of values and needs do they have?
• What is the type of culture that suits them best?
• In which kind of working environment are they happy?
• What type of activities do they like?
• Do they prefer team work or individual work? Do they need competition or cooperation?
• Do they need a strict set of rules, or a more flexible environment?
• What do they need in order to develop?

These questions can be answered if you have periodical assessments of the employees’ satisfaction level. If you ask your team members what is it that they like and don’t like in the company, you will be able to find the answer you need to retain them. Treating them as equals and considering their opinion is a first step in the right direction.

And then, when you know their needs, adapt and try to fulfil them as best as possible. Because we are living in an increasingly more employee-focused labour market, and to remain competitive as a company, you need to have competitive and engaged teams.

Another solution could be to surround yourself only with people with similar values and mind sets, who will not mind the actions you will take to make sure the team reaches their goals. But that may prove to be a bit more difficult, considering how different we all are.

In a future article, we will share with you a case study on this topic: how and why we implemented a satisfaction assessment process, using the 5 STAR model, and what were the results and consequences.

Keep your team happy and involved!

Acceptarea si asimilarea procesului de evaluare a performantelor in organizatie

Întâlniri lunare de HR - 25 Ianuarie 2017

In 25 ianuarie a avut loc a doua intalnire cu specialisti de HR din Cluj, la sediul nostru, in cadrul careia am continuat impreuna discutia despre procesul de Evaluare a Performantelor, abordand cateva sub-topic-uri noi.

Discutia a urmarit doua teme si totodata provocari principale: prima – cum ii convingem pe clientii interni, ceilalti membri ai organizatiei, ca Evaluarea Performantelor este un proces atat de important cum il consideram noi, specialistii de HR. Iar a doua - setarea pentru prima oara a unui proces de evaluare a performantelor sau schimbarea unui proces vechi cu o forma noua a lui in cadrul unei organizatii.

Pentru prima provocare am ajuns foarte rapid la o concluzie: oamenii care ocupa functii de conducere sunt primii care trebuie atrasi de partea HR-ului ca si promovare a procesului de evaluare a performantelor. Proiectul trebuie “vandut” intai acestor influenceri care sa ajute apoi la promovarea procesului in restul companiei. Daca acesti influenceri ajung sa creada si sa vada beneficiile acestui proces, in acelasi fel va fi transmis procesul in restul echipei.

Cea de-a doua tema de discutie, cea a implementarii unui proces de evaluare a performantelor pentru prima oara intr-o companie, sau a schimbarii unui proces mai vechi cu unul total nou, ne-a purtat prin mai multe idei pe care le-am dezbatut cu implicare pe parcursul celor doua ore ale intalnirii.

Pentru a veni cu solutii cat mai concrete, am analizat un caz specific: implementarea pentru prima oara a unui sistem de evaluare a performantelor intr-o companie mica de IT, cu o cultura de tip familie.

Cateva informatii despre compania luata ca exemplu si specificul ei in relatie cu incercarea de implementare a unui sistem de evaluare a performantelor:

• S-a incercat o evaluare ce avea la baza 5 KPI, dintre care 3 numerici, complet masurabili si 2 care tin de soft skills – acestia din urma evaluati prin evaluare 360°.
• S-a incercat si utilizarea fiselor cu ancore comportamentale, insa nu au fost foarte bine primite de specialistii IT din companie.
• Se doreste crearea si implementarea unui sistem de evaluare functional si adaptat culturii companiei si nevoilor angajatilor.

---

SOLUTII

Frumusetea acestor intalniri de HR pe care le-am inceput la finalul anului 2016 sta in diversitatea de cunostinte si experiente pe care le aduc cu ei participantii. Astfel si in acest caz, solutiile si propunerile pentru cazul discutat au venit foarte rapid si natural. Specialistii prezenti, cu experienta in implementarea de procese de evaluare a performantelor in companii similare cazului analizat, au venit cu urmatoarele idei de implementare:

• Pentru o firma mica se poate incepe cu o discutie deschisa cu intreaga echipa, pentru a identifica metoda potrivita de evaluare, asumata si acceptata de echipa, fiind vorba de prima data cand se implementeaza. Se pot prezenta variantele de evaluare, iar faptul ca decizia se ia impreuna va ajuta foarte mult in asumarea procesului.
• E important sa existe o transmitere corecta a unor beneficii care vin pentru fiecare membru al echipei, ca urmare a implementarii procesului de evaluare. Unul dintre beneficii, care trebuie transmis, este alocarea sistematica de resurse pe baza rezultatelor evaluarii performantelor.
• Trebuie atrasa treptat cooperarea celor care pot sustine initiarea procesului: high management si middle management.
• Procesul trebuie construit impreuna cu teamleaderii, care datorita faptului ca sunt implicati de la inceput in proces, si-l asuma si ca implementare si ca rezultate. Acestia se implica in setarea KPI si in evaluarea tehnica.
• Partea de soft skills se poate face prin evaluare 360°, pe baza a 3 comportamente, o data la 3 luni, intre colegii de echipa de lucru, plus managerul direct.
• Se poate implementa un sistem de premiere informala in detrimentul unui sistem de bonusare strict legat de procesul de evaluare a performantelor. Iar daca evaluarea este slaba, exista un process de dezvoltare – traininguri tehnice, soft skills, coaching. Dar fara penalizari salariale.
• Forma ideala de evaluare ar include KPI, evaluare tehnica si evaluare 360°.
• Testele tehnice trebuie anuntate iar dupa ele urmeaza un plan de improvement, in niciun caz de sanctionare. Initial, aceste teste pot fi introduse ca un beneficiu de dezvoltare, in afara procesului de evaluare a performantelor. Se pot lega aceste teste de noi proiecte si tehnologii care intra in companie. De asemenea pot fi introduse ca o metoda de dezvoltare pe orizontala. Daca se implementeaza aceste testari ca si praguri, etape de trecere spre o pozitie de senior, pot fi chiar motivante. Se pot folosi si testari externe, care ajuta la dezvoltarea echipei.
• Un model de evaluare impartita in 2 parti diferite: se face intai o autoevaluare (care sa includa si explicatii pentru fiecare calificativ), iar dupa aceste rezultate se face evaluarea din partea managementului. Minusul este ca autoevaluarea angajatului poate influenta evaluarea managerului. Dezirabil ar fi insa ca managerul sa nu vada autoevaluarea. Insa, daca obiectivele sunt bine stabilite, nu ar trebui sa existe diferente mari intre autoevaluarea angajatului si evaluarea managerului. Insa la evaluare comportamentala, gradul de subiectivism este mult mai mare.
• Exista o tendinta a angajatorului / managerului de a face evaluarea pe baza ultimei perioade (1 –2 luni). Se recomanda notarea periodica (lunara) a unei evaluari, pentru ca la finalul anului, managerul sa poata face o evaluare consistenta care ia in considerare intregul an. Se pot seta niste metode foarte simple, de exemplu, scrierea unui eveniment major, pozitiv sau negativ, reprezentativ pentru fiecare angajat, intr-o anumita luna.
• Pentru a sprijini si dezvolta sistemul de evaluare, se pot introduce ca si KPI pentru middle si top management modul in care realizeaza evaluarea angajatilor / echipelor.
• Pentru a motiva managementul, trebuie de la inceput implementat cat mai bine procesul de evaluare, in asa fel incat managementul sa perceapa schimbarea pozitiva din echipa realizata pe baza evaluarii in care el ca manager a fost implicat. Inainte de a implementa procesul de evaluare ar fi benefice niste sesiuni de coaching cu managerii pentru a identifica nevoile. De asemenea e bine sa se prezinte managementului o serie de schimbari pozitive pe care le va aduce sistemul de evaluare bine implementat.

---

Evolutia discutiei din 25 ianuarie ne-a dus inevitabil spre tema urmatoarei noastre intalniri: dezvoltarea leadership-ului la nivel de middle management si cum putem noi ca si consultanti HR sa ii ajutam, in asa fel incat sa influentam pozitiv si modul de implementare a proceselor de HR. 

Discutia va fi indrumata de Cristiana Gavris, consultant cu o experientă de 17 ani in resurse umane, in poziții de HR manager, consultant, coach, atat in companii romanești cat si in multinaționale.

Va asteptam cu drag in 27 Februarie, la ora 18:00, la sediul nostru, pentru o noua discutie utila si antrenanta despre provocarile noastre ca specialisti HR. Pentru confirmarea participarii, va rugam sa o anuntati pe colega noastra Andreea Muresan, la adresa andreea.muresan@integrahr.ro.

Pe curand!

Echipa intalnirilor de HR :)

Evaluarea performantelor - sisteme si metode multiple de implementare

Întâlniri lunare de HR - 15 Decembrie 2016

La finalul anului 2016 am inceput cu entuziasm o serie de intalniri lunare ale specialistilor de HR din Cluj – intalniri informale, ce au loc la final de program, intr-un cadru restrans si cu subiecte actuale de HR pe care le dezbatem cu multa implicare.

Ce am discutat?

Prima intalnire “a HR-ilor din Cluj”, cum ne place sa ii zicem :), cea din 15 Decembrie, a avut ca subiect Evaluarea Performantelor, unul dintre principalele procese de HR implementate la final de an in majoritatea organizatiilor.

A fost o discutie constructiva si consistenta din care ne-am dat seama ca exista foarte multe moduri de implementare a evaluarii performantelor. Putem spune chiar ca fiecare companie isi contureaza practic un sistem propriu de evaluare, folosind poate instrumente comune, insa adaptate specificului sau.

---

Ce am invatat sau am concluzionat impreuna?

Faptul ca la intalnire au participat specialisti si consultanti HR care activeaza in domenii si companii cu profile diferite ne-a ajutat sa vedem mai multe perspective si moduri de implementare a evaluarii performantelor, dar si sa conturam niste tendinte general valabile pentru piata fortei de munca din Cluj.

Astfel, mai jos, prezentate pe scurt, cateva dintre cele mai importante idei dezbatute sau agreate la intalnirea noastra de HR:

• Context: Datorita dezvoltarii accelerate a Clujului din punct de vedere economic in ultimii ani, s-au creat foarte multe echipe noi, formate in principal de profesionisti tineri, entuziasti, motivati in principal de o evolutie rapida in cariera. De aceea, este nevoie de crearea unor sisteme de evaluare a performantelor adaptate acestor nevoi. Provocarea si mai mare vine atunci cand dinamica acestor tipuri de angajati si echipe trebuie corelata cu asteptarile echipelor externe, de multe ori mature sau cu vechime din alte tari europene, atunci cand vorbim despre echipe de lucru mixte, remote.

• Etapele care nu ar trebui sa lipseasca din evaluarea performantelor, indiferent de metoda aleasa:
  • Obiectivele bine stabilite pentru fiecare post in parte;
  • Imbinarea unei metode masurabile de evaluare cu o discutie libera de feedback intre angajat si evaluator;
  • Personalizarea evaluarii pentru fiecare post.

• Pro sau contra evaluarii pe baza de calificative? Am dezbatut impreuna aceast concept si am ajuns impreuna la urmatoarele concluzii:
  • De multe ori este dificila incadrarea intr-o anumita nota a unui angajat si a performantei acestuia;
  • Cu toate acestea, o evaluare care sa includa calificative sau procente este necesara pentru a avea un sistem masurabil de evaluare pe baza caruia se pot stabili ulterior obiective noi, modificari salariale si chiar restructurari organizationale sau de echipa.

• Cat de des trebuie sa se realizeze evaluarea performantelor? Acesta a fost un alt element care se aplica diferit in companiile ai caror reprezentanti de HR au fost prezenti la intalnire. Am extras din discutie urmatoarele idei dezbatute:
  • In multe companii, evaluarea performantelor este perceputa ca un proces greoi si de lunga durata, de aceea el se implementeaza sau se doreste a fi implementat o singura data pe an;
  • Din punctul de vedere al specialistilor de HR, procesul de evaluare ar trebui sa se realizeze constant si sa fie sustinut de un sistem de masurare periodica (semestriala, trimestriala, lunara) pentru a putea mentine transparenta intre obiective, realizari si asteptari, atat din punctul de vedere al managementului cat si al angajatului.

• In final, de ce e importanta evaluarea performantelor si ce impact poate avea in companie:
  • O evaluare corecta a echipei ajuta si la evaluarea organizatiei si pozitionarea ei pe piata, precum si la stabilirea obiectivelor viitoare;
  • Un sistem de evaluare adaptat culturii organizationale poate si ar trebui sa ajute la motivarea angajatilor;
  • Un sistem corect de evaluare creste transparenta intre management, angajati si intre echipele de lucru;
  • Evaluarea performantelor poate duce la crearea si designul unor noi posturi, in functie de skill-urile angajatilor actuali si de directia in care se indreapta compania.

---

Discutia noastra din 15 decembrie a durat 2 ore, insa subiectul nu a fost epuizat. Concluzia principala a primei intalniri este aceea ca evaluarea performantelor este un proces vital in orice companie, cu impact major in strategia de dezvoltare a aceasteia. Cu toate astea, el inca nu este implementat cu acuratete maxima in toate companiile. De asemenea, nu am putut concluziona care este metoda cea mai eficienta de evaluare, care este combinatia de instrumente si la cat timp ar trebui ele aplicate pentru a avea cel mai eficient sistem de evaluare.

De aceea, am decis impreuna sa continuam aceasta discutie, in data de 25 ianuarie, ora 18:00, in cadrul celei de-a doua intalniri de HR. Va asteptam sa participati cu aceeasi implicare si suntem foarte bucurosi ca putem impartasi din experientele fiecarui specialist participant!

Veti primi invitatia pentru intalnirea din 25 ianuarie prin email, iar daca doriti sa invitati la randul vostru alti specialist in HR si manageri, va invitam sa o faceti cu incredere. Confirmarea participarii trebuie transmisa catre colega noastra, Andreea Muresan – andreea.muresan@integrahr.ro.

Ne vedem in 25 ianuarie!

Echipa IntegraHR

Design your job to make room for your passion

What makes an employee think of leaving their current job? Recently, one of the most important reasons is the fact that they do not perform an activity they enjoy. Following one’s passion has become more and more important. The younger generation is less inclined to spend their entire lives doing something they do not really like doing.

So, it is quite common nowadays to meet people who want to make a career move, but are afraid of the consequences of going into a completely new field or of losing a safe and comfortable job.

In order to make such career moves, there are several options at our disposal: we can change completely our working style and become freelancers or entrepreneurs; we can change the company and the current position; or we can reconvert professionally within the organization we are already a part of.

In this article, I would like to talk more about the 3rd option because, in the near future, I believe it will be a very common HR practice. You can already see it happening, especially in the IT companies, who encourage and support their employees to change their career paths completely: to go from HR to development, from administration to QA, from development to marketing or HR, and so on. The possibilities are endless.

When you, as an employee, realize you do not like your job anymore, you are faced with the dilemma of maintaining the status quo or of taking a risk and leave the comfort and stability that the current job is offering. This unknown can be quite scary, whether one considers freelancing or changing jobs. But what if you consider the option to change your job, and not the company? Here are some recommendations on how you can approach this situation:

• Talk to the direct superior about what is bothering you or go to the HR department who will then facilitate a meeting between you and your manager;
• Explain what you are feeling and what your needs are and come up with some solutions:
  • Job crafting – customize your job by constantly coming up with new tasks, projects and interactions that are interesting to you and also relevant for the company;

  • Job rotation – propose a calendar within your team or department that will allow you to learn and perform other tasks / jobs as well, that are close to what you would like to do;

  • If none of the above are possible, propose a flexible working time – reduce the working hours so that you have time for your passion also; this way you will keep doing the job that the company needs, but you will also be able to do what you actually want to do and get satisfaction from that activity also.

The employers can grow their business based on the passions and abilities of the employees. They can change their future by changing the future of their employees, in the directions that the employees want it. So why do they not do it enough? Companies lose great people because they think they cannot offer them anything else. Usually, they tell themselves “if they do not like their jobs, there is nothing we can do about it; it is probably for the best that they move on and find something else, closer to their passion”.

I invite all managers to take another approach and consider the following steps when dealing with such issues:

• Ask your team members about how much they like what they do; find out their needs and future plans regarding their careers;
• Discuss with HR to make a career plan for all the members of your team; you do not need to think only about promoting them hierarchically – that is never possible for all; horizontal growth (such as high specialization or project management) can also be very motivating for many of your people;
• Make sure that the career plan follows your team members’ passions – first, listen very carefully to what they want and then commit to invest in their development.

I believe this way of thinking can be found in the companies that want to keep their best people engaged and successful, and thus become more successful themselves.

How do we keep the HR team engaged?

One of the most important roles of HR is to offer support and solutions in order to increase the employees’ motivation and results. In fact, I do believe the most common phrase I have heard in the past 5 years, when talking to managers, is: “How can you help me have an engaged and professional team?”.

I have been so focused on delivering this kind of results, that I did not stop to think of the needs of the HR specialist, who, also a human, tends to have the same type of problems as their colleagues: how to keep their motivation, how to become better at what they do, how to get the best results possible.

This idea was brought to my attention by a colleague of mine, who is a marketing specialist. It took me by surprise that I had not thought of it before. Because in my (privileged) capacity of external HR Consultant I had multiple occasions to work with internal HR Specialists and Managers, and see also their frustrations and their need for support and acknowledgment.

So, I would like to make this article about them. Not about what one can do to help HR professionals do their jobs better - this can be a topic for another time - but about their needs and feelings.

One of the greatest frustrations I have felt personally (and also know that it applies to almost all the HR people I have worked with), is the fact that, being a support function, we are not really allowed to make decisions. We make recommendations, we come up with ideas and solutions, but, in the end it is up to the manager (from top management to first line management) to implement it.

So, since I have not met many managers who acknowledge this responsibility as their own, we are faced with the most common, and maybe, the most frustrating challenge of HR: we talk to the people, give them “hope” that things can be changed and ideas on how to do it, but then, not much does change. So the blame falls on the person who made the promises, but didn’t actually have any power to implement them.

HR can influence people, but they cannot make the change by themselves. This is, I believe, the primordial need of HR: the support of the management to implement all the good ideas they bring to the table (I am not suggesting that all our ideas are good; just that the good ones need support). It is sort of ironic, that our greatest need is also our main function: we are the support of the managers and of the people, but in order to do this, we need their support also.

So this is, in my opinion, how the managers can keep us motivated:

• They understand that a good HR truly cares about the people, and they allow us to be there for them
• They acknowledge their role as the people responsible to implement the change, and our role as a support for the management
• They acknowledge that they are the ones responsible to motivate their team, and to help them become good professionals, and not HR
• They understand that we are happy when we can be there for the people, and we see how our ideas and recommendations contribute to the wellbeing of our colleagues
• They show appreciation when the HR offers the employees the same attention and the same amount of time we offer to the management
• They understand that HR is firstly about being there for the people and secondly about achieving the KPIs. Because in our profession, the second is not possible without the first.

Valorile si importanta lor in organizatii

Sursa foto: images.unsplash.com

În mediul organizațional, valorile sunt puncte de convergență ale intereselor individuale, permițându-le oamenilor să dezvolte idei și să lucreze pentru obiective comune. Importanța valorilor este însă adesea neglijată, nefiind considerată prioritară pentru dezvoltarea organizaților.   

Cu toate acestea, o companie nu poate exista fără o cultură organizațională închegată și un sistem de valori solid, fără ca ele să fie interiorizate și împărtășite de oamenii care o compun. Pentru a înțelege valorile promovate, este nevoie de angajament atât din partea managementului, cât și a angajaților.

Dacă oamenii sunt motorul unei organizații, putem privi sistemul de valori ca pe combustibilul care îi permite să meargă înainte. Valorile organizaționale sunt un factor de unicitate și personalitate: ele definesc procesele, deciziile și acțiunile organizației. Ne referim aici la valorile reale, care ar trebui să se manifeste în fiecare interacțiune a angajaților cu mediul extern, clienții sau publicul.

Este important să facem o distincție clară între valorile de bază, reale (core values), și cele aspiraționale, adică cele pe care ni le dorim, dar încă nu reușim să le punem în practică (aspirational values). De cele mai multe ori, angajații manifestă scepticism cu privire la semnificația valorilor organizaționale. Motivul este următorul: companiile confundă și promovează valorile aspiraționale (cele declarative) în detrimentul celor reale (cele care stau de facto la baza acțiunilor și deciziilor organizaționale).

Nu este nimic gresit în a avea valori aspiraționale. Ele ne ajută să progresăm și să ne atingem obiectivele, însă e necesar să le diferențiăm de cele reale. La fel de important este ca angajaților să li se comunice cât mai clar și transparent poziția actuală a organizației, interesele și țelurile viitoare.

Evităm astfel o situație de disonanță cognitivă care poate apărea în mintea angajaților, și astfel diminua încrederea lor în companie, afectând negativ cultura organizației. Se pierde astfel un avantaj enorm: angajații ar trebui să fie ambasadori de imagine al organizației din care fac parte.  

În încheiere, vă propunem următorul exercițiu:

a.       Gândiți-vă câteva momente la valorile declarate ale companiei în care lucrați – acele 3-4 cuvinte-cheie promovate pe site-ul companiei, menționate la ședințe sau poate chiar afișate pe pereți, în birouri sau în hala de producție.

b.      Gândiți-vă apoi la valorile reale, cele care sunt cu adevarat insusite si traite de management si de toti angajatii. Cât de apropiate sunt ele de cele enunțate la nivel declarativ?

c.       Gândiți-vă apoi la valorile voastre personale – acele 3-4 principii după care vă ghidați în viață și vedeți în ce măsură acestea se suprapun cu valorile reale (nu cu cele declarative) ale organizației în care activați.

Dacă există suprapunere între aceste valori, înseamnă că vă aflați în mediul organizațional potrivit și cel mai probabil simțiți deja acest lucru. Dacă nu, atunci puteți înțelege cu ușurință de ce aveți senzația că nu vă aflați în mediul în care vă doriți și nu veți fi pe deplin satisfăcut cu locul de muncă.

47 de ani de lucru cu timpul

Într-un oraș în care ritmul vieții devine tot mai rapid, cu boom-uri în sfera IT, economie, servicii etc. pare că lucrul nemijlocit cu obiectele, cu materia, nu mai există. În ultima vreme, Clujul își ascunde tot mai mult micile ateliere de cartier, care par adesea condamnate uitării. Este vorba despre meseriile care dispar încetul cu încetul, odată cu meșterii care le practică. Din nostalgie și dorință de a ieși din mediul corporate pentru câteva ore, ne-am propus să le căutăm și să le aflăm poveștile.

Ceasornicarul de pe Baba Novac
În atelierul de câțiva metri pătrați pe strada Baba Novac, vizavi de cinema Victoria, timpul pare că s-a oprit în loc. Asta dacă n-ar fi cele două vitrine pline cu ceasuri de toate formele și mărimile care îl măsoară necontenit.
La o măsuță de lucru, un domn în vârstă fixează aplecat cu o lupă un mecanism minuscul. Emil Mureșan are 61 de ani, dintre care 47 de ani au fost dedicați meseriei de ceasornicar.  A absolvit scoala profesională în Arad, iar după cei 3 ani de teorie și practică intra direct în câmpul muncii. Este ultimul ceasornicar din oraș care știe să repare ceasuri de epocă, și reputația sa a depășit de mult granițele țării, având clienți din Germania, Marea Britanie sau Canada.

”Din 1969 practic această meserie care mi-e dragă. Este o meserie frumoasă, elegantă, presupune lucrul cu mecanisme fine care necesită multă pasiune. Dar cel mai mult, pentru a da iar viață unui ceas e nevoie de răbdare”, povestește Emil Mureșan.  
De atunci și până în prezent, ceasornicarul a lucrat aproape fără întrerupere, timp de 8 ore pe zi, sau chiar mai mult. ”Singura perioadă de pauză am făcut-o după 3 ani de activitate, atunci când o șurubelniță mi-a taiat retina de la ochiul drept. Am stat în concediu medical 3 luni, dar ochiul mi s-a refăcut în totalitate” își amintește ceasornicarul.

Răbdare și dragoste pentru meserie

Reparația unui ceas poate dura între 10 minute si 2 zile, dar în functie de complexitatea mecanismului, poate să dureze chiar mai mult de atât. Există însă cazuri când descoperă că ceasul nu mai poate fi reparat.

”Am avut și nereușite, mai ales atunci când am dat de un ceas foarte uzat, vechi și am avut sentimentul că nu pot să îl ajut și trebuie să îl trag pe linie moartă. Poate că ăsta este un lucru care mă durea. Sunt multe ceasuri la care nu mai poți să faci nimic și clientul, care poate îl are ca amintire, ar dori să îl reparăm și din păcate nu putem să facem acest lucru” spune Emil Mureșan.

Prin mâinile ceasornicarului au trecut, în toți acești ani, un număr impresionant de ceasuri: ”Nu le-am ținut socoteala, dar pot să spun că am trecut de mult de ordinul zecilor de mii.”

Chiar dacă satisfacțiile nu sunt multe, merită din plin când mecanismul prinde iarăși viață, și fiecare client pleacă cu un zâmbet din atelier: ”Satisfacțiile cele mai mari nu sunt de ordin financiar: din 5 lei, 10 lei e greu să aduni bani și după ce ne plătim toate cheltuielile ajungem să ne clasăm pe pătura din mijloc”, afirmă Emil Mureșan.

Oameni și vremuri în schimbare
În 47 de ani de activitate, Emil Mureșan a avut clienți dintre cei mai diverși, de la miniștri și directori de corporații, până la oameni simpli. Pe toți i-a tratat însă la fel, cu același calm și atenție. Păstrează aceeași doză de optimism în privința oamenilor care i-au călcat pragul în toți acești ani.

”Eu nu am avut niciodată clienți dificili. Trebuie să știi cum să vorbești cu fiecare om în parte, în funcție de ocupația pe care o are fiecare și în funcție de problemele cu care se confruntă. Vorba este cel mai bun lucru, să știi să le explici ceea ce vor să audă și ce trebuie să știe”.

Deși nu mai există școli profesionale pentru ceasornicari, Emil Mureșan a reușit să transmită mai departe dragostea și pasiunea pentru meserie: ”Pe vremea noastră, practica o făceai la locul de muncă, alături de un maistru care trebuia să te îndrume, să îți arate și să îți spună ce trebuia să faci și de la care bineînțeles trebuia să “furi meserie”.  Fiul meu este de 20 de ani lângă mine și face această meserie cu mult drag și cu multă pasiune, ceea ce pe mine mă bucură, deoarece la ora actuală, neexistând nici o școală profesională, sunt singurul care l-am învățat. Aș dori ca și el in continuare să își învețe copiii și pe nepotul meu să reușesc să îl învăț și eu. De-a lungul anilor am învățat și alte câteva persoane, am avut ucenici și am fost mândru de ei”.

Din atelierul de ceasornicărie, lumea se vede altfel, iar timpul pare tot mai scurt pentru oameni, sufocați tot mai mult de o presiune nevăzută.

”Fiind copil, bunica mea, în anii ’50 îmi spunea în felul următor: “va veni timpul când un an va trece ca o lună, o lună va trece ca o saptamână, o saptămână va trece ca o zi și o zi va trece ca o oră”. Nu suntem departe de timpul acela” povestește Emil Mureșan.

HR adventures overseas: a trip to China

For more than three weeks, there has been an empty chair in our office at Integra in Cluj. One of our dearest colleagues, Paladia Petrar, is on a trip to the other side of the world, to pass some of the company’s know-how to one of our customer’s production facilities in China.  

Business trips are always good occasions to experiment, meet new people and interact with diverse cultures. We often encounter worldviews resembling our own, traditions that are similar to ours, even similar words, but what happens when you find yourself in a totally different world, on the other side of the globe? It’s only then that you can truly comprehend the complexity of the world and get to discover yourself.

Paladia has some things to tell you about this kind of experiences. In the past two years, she visited China seven times, as a professional delegate for one of our clients, a major yarn manufacturing company that owns several factories in a city located less than 150 away from Shanghai; so we’re looking at a highly developed part of China, where the economy has reached its peak.

In this side of the country, at the core of the technology boom and peak of economy, Paladia has the mission to help the HR department develop their skills and knowledge and also to support the HR Manager in implementing new HR processes. During her trips, she has been giving a helping hand by delivering HR courses for 4 members of the department (which has a total of 7 people), by writing the HR procedures for processes like recruitment & selection, job analysis, satisfaction assessment, induction programs, training programs, and by working closely with the HR Manager to improve the HR processes in the company and deliver the results the management team expects from this department.

Occidental set up vs. oriental traditions

When you face a different culture, the first thing you encounter is the way people live, their education and behavioral patterns. China is a rather conservatory country, and a result of thousands of years of millenary traditions, where the individual melts into the collective. Given those factors, it was not an easy job for Paladia. She had to help standardize the HR processes for the members of the management and HR teams, giving support on several levels. Facing language barriers, different mentalities and cultural challenges, she had to adapt to a brand new way of interaction with people.

She found out that there were organizing issues, but it was hard to put these across to the team as Chinese people tend to answer only to their superiors, and hardly give personal feedback to outsiders. Also, the Chinese scrupulosity is hard to handle, people being mainly concentrated on each detail and task in particular, and avoid doing other things at the same time. Another problem was with respecting deadlines, a notion not so familiar in the Asian continent, where time seems to flow so infinitely.

After a few failed attempts in dealing with all those things, where she had to permanently remind people to answer their own mail, it was time to reconsider the approach. She had to first observe and learn from the people she had to work with.

Her lesson to learn was patience. She observed the way each employee is organized, that they were really meticulous and very good at what they do in particular. Getting closer, listening and carefully observing the HR work, she was able to see where support was needed and what she needed to focus on. Embracing this approach, she got to know people and understand the problems they were facing.

Certain features emerged from this: Chinese employees do what they are told to, they have a high sense of responsibility, although their definition of quality is sometimes different than ours. In her interactions, Paladia also discovered that for the Chinese people it was difficult to describe what they felt while doing their tasks or work. Talking about emotions at work is not so common in China either, apparently.

Cultural interactions outside the multinational

Apart from the HR and business side of Paladia’s Asian adventure, China has been for her a melange of new tastes, fragrances, colors, habits and traditions. She got to visit a lot of new places and cities, endowing her with a new vision over this amazing culture. By this time, she also discovered that as a Caucasian person it’s recommended to look your best every day you walk the street, because many of the Chinese have never seen foreigners and there is a strong chance they would want to take a photo with you. Even in big cities such as Beijing, Tianjin or Shanghai.

One of the most important cultural challenges was the food. The first year she thought the food was great, but after the second one she wasn’t so excited about it. Now, on her third year and 7th visit she finally decided that the variety of tastes, of manners of cooking - vegetables, and meat, either deep fried, steamed or baked – was to her liking; well, most of dishes anyway. Except for the street food, which still doesn’t look too appealing to her. Although she tried new things - at some point she had the skin of a Yangtse fish for dinner - she couldn’t bring herself to eat turtles. And let’s not get started with the Asian peculiar sweets, which remain a mystery to her up to this day.

Thanks to the VPN networks, that allowed her to access social networks ( because Facebook, Youtube, even Google is forbidden in China), we have been able to keep up with her, but we’re still eager to hear about her stories face to face and learn more about the Chinese culture. So we’re looking forward for her return!

Cum sa ai o companie de 5 Stele

Echipa de specialisti IntegraHR detine un instrument pe care Top Managementul companiilor il poate utiliza pentru a cunoaste nivelul de satisfactie al angajatilor si pentru a pastra oamenii valorosi in cadrul echipei pentru o perioada de timp indelungata.

Suntem de parere ca progesul unei companii sta in capacitatea acesteia de a-si valorifica oamenii si aptitudinile acestora, prin implementarea unor practici de management eficiente. Astfel, pe termen lung se va dezvolta un brand de angajator in care succesul firmei este succesul angajatului si invers.

Ce dorim sA vA oferim ?

Modelul propus de noi este unul care dezvolta o „Companie de 5 STELE” si porneste de la urmatoarea premisa:

Dezvoltarea si profitul unei companii este intr-o relatie direct dependenta de nivelul ridicat de satisfactie, angajament si profesionalism al angajatilor. 

Nivelul de satisfactie la care se afla compania se poate masura aplicand un chestionar de satisfactie ce ofera informatii despre:

• Directia si suportul primit de angajati din partea Top Managementului;
• Relatia cu superiorul direct;
• Calitatea vietii angajatilor la locul de munca;
• Atentia la calitatea serviciilor in vederea satisfacerii clientilor;
• Sistemul de compensatii, beneficii si modul în care performanta este recompensata;
• Atasamentul oamenilor fata de organizatie si valorificarea diversitatii.

Cine poate beneficia de acest serviciu?

Datorita expertizei si disponibilitatii echipei noastre de specialisti in resurse umane, acest serviciu vine in sprijinul tuturor companiilor din Romania care isi identifica nevoia realizarii unei evaluari a gradului de multumire al angajatilor fata de practicile managementului, activitatile desfasurate in cadrul organizatiei si de conditiile de munca existente.

Care sunt etapele?

Implementarea unui astfel de proiect porneste de la colectarea datelor cantitative si calitative. Primul pas presupune aplicarea unui chestionar angajatilor. Concomitent sunt realizate interviuri cu membrii din structura de conducere a companiei si cu angajatii. Ultima etapa are ca scop analiza datelor si redactarea raportului de evaluare. Rezultatele evaluarii, precum si recomandarile noastre vor fi prezentate Top Managementului.

Care sunt beneficiile obţinute?

Noi recomandam ca acest proces sa se realizeze o data pe an pentru ca beneficiile sunt de natura sa identifice:

• Nivelul de satisfactie al angajatilor la locul de munca;
• Daca practicile managementului sunt aplicate eficient astfel incat sa creasca motivatia, angajamentul si productivitatea angajatilor;
• Daca organizatia ofera membrilor sai o experienta de munca optima;
• Daca organizatia are un brand de angajator – atrage, retine si sustine talentele pe termen lung.

Cum putem Incepe colaborarea ?

Punem la dispozitia colaboratorilor IntegraHR pregatirea, implicarea si profesionalismul specialistilor nostri, angajandu-ne sa contribuim la dezvoltarea companiilor acestora.

Pentru mai multe detalii legate de acest proiect, va rugam sa o contactati pe Adriana Oniga.

[tel]  0745.662.175

[mail]  adriana.oniga@integrahr.ro

[skype]  adriana.oniga2