Cum ii putem determina pe angajati sa fie cu adevarat sinceri in exit-interviuri?

Întâlniri lunare de HR - 26 Iunie 2017

De ce, in multe cazuri, angajati care parasesc o companie fie nu sunt sinceri, fie pastreaza informatii nedezvaluite? Si cum putem noi, ca specialistoi si responsabili de resurse umane, sa ii facem sa inteleaga cat de util poate fi feedback-ul lor sincer pentru dezvoltarea ulterioara a companiei pe care o parasesc?

Acestea sunt doua preocupari constante in viata oricarui ‘om de HR’. :) Iata care sunt concluziile la care am ajuns impreuna cu prietenii nostri din domeniu, la intalnirea din 26 iunie:

Motivele principale pentru care oamenii tind sa nu fie complet sinceri in cadrul interviului de exit:

  1. Vor sa lase o portita deschisa, in cazul in care isi vor dori sa revina in companie si au temerea ca daca sunt complet sinceri si spun tot, nu vor mai fi primiti inapoi;
  2. Nu au incredere ca lucrurile se pot schimba. Perspectiva este aceea ca lucrurile au mai fost spuse in trecut si nimic nu s-a schimbat.

Ce ne-am dat seama cu totii, din experienta de HR acumulata, este faptul ca exista sanse destul de reduse de a determina un angajat sa fie total sincer in cadrul interviului de exit. La fel ca si celelalte modificari din cadrul culturii organizationale si acesta este un proces de lunga durata, care trebuie cultivat constant in interiorul companiei, inca de la venirea in organizatie a fiecarui membru. In acest sens, este foarte important ca, atat managerul direct, cat si responsabilul de HR, sa construiasca cu fiecare angajat o relatie bazata pe deschidere si respect, pe toata perioada in care acestia si-au desfasurat activitatea in cadrul companiei. Aceasta relatie va avea un impact decisiv asupra sinceritatii din cadrul exit interviului.

Asadar, masura permanenta pe care trebuie sa o luam, ca specialisti HR, este aceea de a construi o relatie de incredere cu fiecare membru al organizatiei. Sa ii oferim acestuia confort in a comunica deschis cu noi pe tot parcursul drumului sau in companie. Iar acest lucru este posibil doar atunci cand este intretinut un dialog constant cu fiecare angajat.


Mecanisme pe care le putem folosi punctual, in discutia pe care o avem la exit interviu:

  1. Creditarea. Ii dam angajatului ocazia sa vorbeasca si ii trasmitem importanta acestei discutii si faptul ca ne aflam in momentul in care avem nevoie de sfaturi de la el, ca el devine consilierul nostru.
  2. Expunerea beneficilor sinceritatii lui: modificari ce pot fi luate in companie, directii care au nevoie de dezvoltare etc.
  3. Oferirea de exemple ale unor modificari in companie care au fost adoptate ca urmare a altor exit interviuri.

Ce trebuie sa ne amintim noi constant, pentru a investi in permanenta in relatia cu membrii organizatiei, este faptul ca acestia sunt un ‘rezervor’ pentru companie chiar si dupa ce o parasesc, atat prin feedback-ul intern pe care ni-l pot oferi noua sau altor angajati, cat si pentru imaginea pe care o pot transmite in exterior. Asadar, ramane la loc de cinste, primordial chiar, obiectivul de a crea o legatura sincera si de incredere cu membrii echipei. Acesta ramane cel mai sigur si valoros mod de a construi o organizatie sanatoasa.

Sa avem cu totii spor si atentie permanenta pentru oamenii din companiile in care activam!
Mult succes, HR enthusiats!

Echipa IntegraHR

Exit-ul din companie – un proces delicat. Cum il gestionam din pozitia de responsabili de resurse umane?

Întâlniri lunare de HR - 25 Mai 2017

Plecarea unui membru al echipei din companie este de fiecare data un moment delicat, fie el initiat de catre angajat sau de catre angajator. Iar pentru noi, specialistii HR, aceasta se transforma de fiecare data intr-o mare provocare. Iar provocarea noastra are mai multe ramuri de care trebuie sa tinem cont in acelasi timp:

  • Cum sa obtinem de la angajatul care pleaca informatii cat mai utile pentru viitorul companiei?
  • Cum sa obtinem informatii cat mai reale si sincere de la angajatul care pleaca?
  • Cum gestionam ultimele interactiuni ale angajatului cu restul echipei astfel incat plecarea acestuia sa nu afecteze atmosfera din companie sau implicarea celorlalti colegi?
  • Cum gestionam ultimele interactiuni dintre angajatul care pleaca si superiorul sau direct?
  • Cum ne asiguram ca plecarea angajatului nu va impacta drastic activitatea companiei, precum si imaginea acesteia?

Complexitatea subiectului este evidenta, iar pentru noi, in cadrul intalnirii de HR din 25 Mai, doua ore au fost insuficiente pentru a epuiza discutia. Astfel ca, si la urmatoarea intalnire, din 26 Iunie, vom continua cu aceasi tema.

Am reusit sa dezbatem cu specialistii HR prezenti in 25 Mai, urmatoarele sub-topic-uri: situatii atipice, complicate intalnite in cazul unor exit-uri din companie, cum ar trebui sa se desfasoare exit – interviul (ce metode si instrumente folosim) si cat de benefice sunt e-mail-urile de goodbye si cum ar trebui gestionata trimiterea si conceperea lor.

Va prezentam pe scurt fiecare dintre aceste subiecte si concluziile la care am ajuns impreuna.


Am discutat mai in detaliu urmatoarele situatii mai complicate, intalnite la exit-ul din companie:

  • In ce masura este indicat sa incerci sa retii un angajat care a decis sa demisioneze
    • Concluzii: daca angajatul este, bineinteles, performant si, la fel de important, nu foloseste demisia ca modalitate de a-si mari salariul, recomandam ca intotdeauna sa existe incercarea de a convinge colegul sa ramana in companie. Interviul de exit poate fi folosit in acest caz si ca si modalitate de a afla disponibilitatea acestuia de a ramane in firma. HR-ul impreuna cu superiorul direct pot apoi re-oferta angajatul, in functie de informatiile obtinute.
  • Care este rolul HR-ului atunci cand un manager doreste sa concedieze un membru al echipei sale
    • Concluzii: responsabilitatea de a comunica aceasta decizie este a superiorului direct. HR-ul are rolul de a oferi sprijin si de a facilita discutia, insa nu recomandam ca intalnirea pe acest subiect sa fie doar intre angajatul vizat si HR.
  • Cum mentii motivatia echipei, atunci cand mai multi colegi demisioneaza intr-un timp scurt
    • Concluzii: din nou, motivarea echipei este responsabilitatea managerului. Insa HR-ul poate contribui la mentinerea unui climat pozitiv si optimist prin modul in care sunt transmise informatiile – este foarte important sa existe o comunicare transparenta si discutii cu membrii echipei ramasi in firma, pentru a transmite acestora siguranta si incredere.

Elementele comune in solutiile discutate pentru fiecare dintre provocarile de mai sus sunt discretia, care vine in sprijinul pastrarii unui climat pozitiv in interiorul companiei si sinceritatea in discutiile de exit, atat in raport cu angajatul care pleaca din companie, cat si cu superiorul direct al acestuia, pentru a putea extrage informatii valoroase pentru imbunatatirea mediului de lucru pe viitor.


Am adunat impreuna si cateva idei despre cum ar trebui sa se desfasoare exit interviul:

  • Chestionarul completat in cadrul interviului: nominal sau anonim? Pentru HR poate fi mai util sa fie anonime, ca sa existe increderea de a se oferi raspunsuri cat mai sincere. Insa in cazul in care exista interes de a reveni la un moment dat in companie, e bine sa fie inregistrat numele angajatului.
  • Ar fi util ca la exit interviu si chestionar sa se adauge si informatii din istoricul angajatului si de la sefii directi, pentru a putea face analize mai detaliate privind profilurile celor care parasesc compania.
  • Pentru angajatii din productie (blue collars) se recomanda combinarea interviului si a chestionarului. Adica derularea discutiei pe baza chestionarului, iar chestionarul va fi completat de catre responsabilul HR, pentru asigurarea acuratetii completarii.

Un al treilea subiect relationat exit-ului din companie este folosirea sau nu a e-mail-urilor de ramas bun. Concluzia este clara: daca sunt compuse si trimise de cine trebuie si la momentul potrivit, e-mail-urile de ramas bun pot avea un impact pozitiv sau constructiv. Daca insa aceasta actiunea are loc intr-un mod necontrolat si uneori cu o implicare personala intensa, impactul sau in cadrul companiei nu va fi unul dorit. Cateva recomandari din partea grupului nostru de HR privind folosirea acestor email-uri de ramas bun:

  • HR-ul trebuie sa sprijine managementul in a se ocupa de acest email de goodbye.
  • Daca se intampla ca in aceasi perioada sa existe mai multe demisii, ar fi mai bine sa fie gestionata situatia de catre HR si sa se trimita mail-urile de catre superiorul direct sau de catre HR pentru a fi evitate interpretari subiective in pregatirea mail-urilor.
  • Ar fi mai bine ca mail-ul sa fie prezentat obiectiv si sa fie trimis de catre managerul direct, pentru a evita implicarea emotionala a angajatului care pleaca.

Ca o concluzie a intalnirii din 25 Mai, ne-am dat seama ca subiectul nu a fost epuizat si ne-am propus sa continuam discutia la urmatoarea intalnire, in data de 26 Iunie, de la ora 18:00.

Va asteptam cu drag la urmatoarea intalnire! Pentru rezervarea unui loc, va rugam sa ne scrieti la adresa alina.babasan@integrahr.ro.

Pe curand,

Echipa IntegraHR

Instrumente folosite în procesele de evaluare a personalului

Întâlniri lunare de HR - 24 Aprilie 2017

Procesele de evaluare sunt o constantă în viața oricărui specialist de resurse umane. De aceea, în cadrul ultimelor două întâlniri de HR pe care le organizăm lunar, am ales să discutăm tocmai despre acest subiect: care sunt cele mai populare, dar și cele mai eficiente instrumente de evaluare a personalului și în același timp, cât  de mult ne ajută aceste instrumente și cu ce periodicitate ar trebui folosite?

În discuție am făcut referire la evaluările de personal care au ca scop fie identificarea potențialului în vederea dezvoltării sau promovării acestora, fie evaluarea performanțelor.

2 ore au fost suficiente să ne dăm seama că există o diversitate mare de  instrumente și metode de evaluare, fiecare cu plusurile și minusurile sale. Am discutat despre instrumente precum Great People Inside de la Profiles International,  Hogan, Human Synergetics, BT Pack de la Cognitrom, Harrison Assessments.

Pentru middle și top management a fost unanim acceptată relevanța assessment center-urilor, chiar dacă acestea presupun un efort mărit și implicare logistică sporită.

Un lucru des întâlnit, indiferent de poziția ierarhică a angajaților evaluați, este temerea că un proces de evaluare va fi urmat de o penalizare sau chiar de o concediere. De aceea, una dintre provocările principale ale specialiștilor HR este să transmită corect și transparent faptul că singurul obiectiv al unei evaluări este cel de dezvoltare a echipei. Deasemenea, un rol important al HR-ului este acela de a seta o atmosferă destinsă, lipsită de tensiune în momentul testării și evaluării membrilor echipei.


Dacă facem referire strict la procesul de evaluare a performanțelor, pe parcursul celor 2 ore ale întâlnirii am reușit să completăm împreună o listă de bune practici:

  • O primă evaluare trebuie făcută după 3 luni de la angajare – va oferi și un nivel al integrării în echipa de lucru și îi va da și comfort angajatului pentru evaluări viitoare.
  • Evaluarea anuală sau bianuală trebuie implementă cu rigurozitate, de asemenea pentru a seta un obicei în percepția colectivă.
  • Urmările fiecărei evaluări trebuie să fie bonusarea atunci când sunt atinse și depășite obiectivele sau un plan de training atunci când este nevoie de îmbunătățire și dezvoltare pe anumite zone.
  • Poate fi o idee bună implicarea stakeholder-ilor externi – clienți, colaboratori, furnizori – în procesul de evaluare a angajaților.
  • Managerii care sunt responsabili de evaluarea membrilor echipei lor trebuie să fie instruiți pentru oferirea corectă de feedback.
  • Trebuie făcute și evaluări de monitorizare, în timpul anului, care să susțină evaluare anuală, recomandabil o dată la 3 luni.
  • Deasemenea managerii trebuie încurajați să deruleze ședințe de feedback constante cu echipele lor, pe care sa le seteze în calendar, la intervale scurte de timp.

Ca o concluzie, cu siguranță evaluările ne ajută, iar scopul lor este să dezvolte. E important ca acest scop să fie transmis clar întregii echipe. Iar procesele de evaluare trebuie să aibă loc constant, să fie oficiale și tratate în mod serios, începând de la top management și continuând spre celelalte niveluri ierarhice.

Din discuția ultimei întâlniri, s-a desprins un nou subiect, delicat, controversat și cu o importanță mare pentru orice specialist de resurse umane, și anume, cum sprijinim, noi ca specialiști HR, exitul din companie a membrilor aflați în această poziție. Va fi cu siguranță un subiect pe care îl vom dezvolta rapid. Așteptăm cu drag următoarea întâlnire, ce va avea loc joi, 25 Mai.

Dacă dorești să te alături, te rugăm să ne anunți printr-un e-mail la adresa: office@integrahr.ro.

Ne vedem cu drag în 25 Mai!

Echipa IntegraHR

Facilitati acordate somerilor la angajarea in alte localitati

Esti in somaj, ti s-a deschis o oportunitate de munca intr-o alta localitate, insa nu esti increzator ca salariul iti va acoperi costurile de relocare? Vrem sa stii ca in aceasta situatie statul iti ofera sprijin sub forma unor prime.

Iti aducem in atentie ultimele facilitati pe care Guvernul le-a pregatit in acte normative publicate in ultimele luni (schimbarile Legii 76/2002, aduse prin OUG nr.6/2017), adoptand o serie de masuri pe care le retinem sub denumirea generica de facilitati acordate somerilor la angajare. Masurile sprijina stimularea mobilitatii fortei de munca si au menirea sa echilibreze balanta ocuparii fortei de munca pe plan regional. In consecinta, Guvernul a decis in regim de urgenta acordarea unor prime, cum sunt cele de mobilitate (prime de incadrare, prime de instalare, prime de relocare), despre care vom discuta in continuare. 


1. Prime de incadrare

Beneficiarii sunt persoanele inregistrate ca someri la agentiile pentru ocuparea fortei de munca si care se incadreaza in munca intr-o localitate situata la o distanta mai mare de 15 km de localitatea in care isi au domiciliul sau resedinta.

Valoarea primei de incadrare, maxim 55 lei /zi (calculata la 0,5 lei/km), este neimpozabila si se acorda pentru o perioada de 12 luni.

2. Prime de relocare

Beneficiarii sunt somerii care se incadreaza in munca intr-o alta localitate situata la o distanta mai mare de 50 km fata de localitatea in care isi au domiciliul sau resedinta si, ca urmare a acestui fapt, isi schimba domiciliul sau isi stabilesc resedinta in localitatea respectiva sau in localitatile invecinate acesteia. Pot beneficia de prima persoanele ale caror venituri nete lunare nu depasesc 5.000 de lei/luna si care sunt incadrate in munca pentru cel putin 12 luni.

Prima de relocare se acorda lunar, pe o perioada de cel mult 36 de luni. Persoanele care beneficiaza de prima de relocare au dreptul la mentinerea acesteia si in cazul in care, in perioada de 36 de luni de la angajare, le inceteaza raportul de munca sau de serviciu la angajatorul la care s-au incadrat in munca si se incadreaza in termen de 30 de zile la un alt angajator, in aceleasi conditii.

Valoarea primei poate atinge maxim 900 lei, fiind egala cu 75% din suma destinata asigurarii cheltuielilor pentru locuire in noul domiciliu sau noua resedinta; se acorda conform Programului "Prima chirie".

3. Prima de instalare

Beneficiarii sunt persoanele care in perioada in care beneficiaza de indemnizatie de somaj se incadreaza, potrivit legii, intr-o alta localitate si, ca urmare a acestui fapt, isi schimba domiciliul.

Valoarea primei este egala cu nivelul a 7 salarii de baza minime brute pe tara garantate in plata in vigoare la data instalarii si este neimpozabila. (Legea 76/2002, art 75).

 

Va dorim mult succes si schimbari de bun augur in viata profesionala!

Introvert sau Extravert – punctele forte ale fiecăruia, cum le identificăm și cum le folosim În echipă

Întâlniri lunare de HR - 27 Martie 2017

Subiectul întâlnirii noastre de HR din 27 Martie a fost unul captivant și ofertant: “Introvert sau Extravert – punctele forte ale fiecăruia și cum le identificăm”.

Discuția a fost condusă și însoțită de o prezentare utilă, realizată de prietenele noastre, Andreea Pârvu și Roxana Cheregi, de la Endava.

De ce tema “Introvert vs. Extravert”?

Pentru că noi ca specialiști, consultanți, manageri de HR, știm că la baza efortului de a construi echipe sănătoase, nu doar eficiente, care aduc rezultate pozitive pe termen lung, se află tocmai identificarea corectă a acestor două tipologii în randul membrilor echipei. Și nu este vorba doar de o cunoaștere și o identificare corectă, ci și de setarea rolurilor potrivite în echipă și de crearea mediului propice angajatului în organizația sănătoasă pe care ne-o dorim.

De unde pornește această nevoie de a identifica tipul de personalitate pentru membrii echipei?

Din dorința organizațiilor performante de a merge mai departe în dezvoltarea lor, de a trece de la o organizație SMART (performantă și profitabilă), la una SĂNĂTOASĂ (HEALTHY), care își poate păstra aceste atribute pe termen lung, capabilă și pregătită să depășească provocări și să mențină un ritm corect de creștere.

Atributele principale ale unei organizații SMART sunt:

  • Performanță
  • Structură
  • Profit
  • Strategie
  • Finanțe

Iar caracteristicile cheie ale unei organizații HEALTHY sunt:

  • Agilitate
  • Învățare
  • Retenție și engagement
  • Valori împărtășite și asumate
  • Dezvoltare

După o scurtă discuție despre diferențele dintre cele două stadii pe care le poate atinge o organizație, am trecut la metode de identificare a tipului de personalitate, introvertă sau extravertă, pas important pe care trebuie să îl parcurgă echipele ce tind spre o organizare sănătoasă (healthy). Andreea și Roxana ne-au recomandat un instrument prietenos, pe care l-am folosit împreună pentru a identifica tipul de personalitate al fiecăruia dintre noi. Instrumentul face parte din programul internațional Giant Tools și poate fi accesat aici: https://www.16personalities.com/

Rezultatele testului sunt consistente și oferă informații complexe, grupate în 4 categorii:

  • I/E – introvert/extrovert
  • S/N – sensing (atent la detalii în luarea de decizii) / intuitive (decizii intuitive, bazate pe gut feeling)
  • F/T – feeler (analizează procesul prin care s-a ajuns la rezultate, urmărește îmbunătățirea – ex. succes al echipei, dar oamenii resimt frustrări - feeler-ul întreabă pe parcurs “cum te simți?” / thinker (am reușit să-mi ating obiectivele - da sau nu? thinker-ul întreabă “ce am făcut și ce mai avem de făcut? Nu este interesat de cum se simte echipa, ci de reultatele echipei.”)
  • J/P – judger (știe exact care e scara pe care trebuie să urce; își împarte / dozează efortul pe zile); / perceiver (lucrează în apropierea deadline-urilor); în acest context, e bine să știi cui dai task-uri în funcție de stringența deadline-ului și de personalitatea fiecărui coleg.

În acest context, sunt cateva lucruri esențiale pe care trebuie să le ținem minte:

  • Există elemente înnăscute ale unei tipologii și elemente dezvoltate de-a lungul timpului.
  • Comportamentele ne sunt influențate de ‘nature’ (ADN), ‘nurture’ (context) și alegeri (trebuie să te cunoști pentru a putea face alegeri).
  • Este esențială înțelegerea caracteristicilor celeilalte tipologii. Astfel înțelegi mai bine și înveți să folosești beneficiile tipologiei proprii.

După întreaga discuție din 27 Martie, este clar cât de importantă este autocunoașterea și cunoașterea tipului de personalitate a membrilor unei organizații pentru dezvoltarea acesteia. Astfel, am decis împreună să rămanem în același context și să discutăm la următoarea întalnire, care va avea loc luni, 24 Aprilie, despre alte metode și instrumente de evaluare a personalității, folosite în procesele de HR.

Discuția va fi condusă de Aneta Neagomir și abia așteptăm să vedem ce ne-a pregătit.

Vă așteptăm cu drag la întâlnire! Pentru rezervarea unui loc, vă rugăm să ne scrieți la adresa alina.babasan@integrahr.ro.

Ne vedem luni, 24 Aprilie!

Echipa Întâlnirilor de HR

Suportul HR-ului în dezvoltarea leadership-ului la nivel de middle management

Întâlniri lunare de HR - 27 Februarie 2017

In 27 Februarie, la cea de-a treia intalnire a noastra cu specialisti HR din Cluj, am avut o tema de discutie interesanta si foarte utila pentru orice specialist in resurse umane, si anume: “Cum putem sustine dezvoltarea leadership-ului la nivel de middle management?”

Ideea temei de discutie a venit intr-o intalnire anterioara si a pornit de la faptul ca middle managementul este o componenta cheie in orice organizatie si de multe ori cei care ocupa aceste functii sunt cei care ajuta la implementarea tuturor proceselor de dezvoltare organizationala. Astfel, am constientizat impreuna cat e de importanta sustinerea si sprijinul reciproc dintre departamentul de HR si middle management in interiorul unei companii.

Discutia noastra a cuprins urmatoarele topic-uri:

  • Care sunt competentele cheie pentru pozitiile de middle management?
  • Care este parcursul profesional al celor care ajung in pozitiile de middle management?
  • Care sunt principalele provocari ale middle managementului si mai ales ale persoanelor care ocupa de putin timp astfel de pozitii?
  • Care este perioada necesara pentru validarea unui persoane proaspat intrate pe o pozitie de middle management?
  • Cum poate HR-ul sa sprijine colegii promovati in acomodarea la noul job?

Toti cei prezenti la intalnirea noastra, specialisti si consultanti HR cu experiente si expertize diverse, sunt de acord cu faptul ca middle managementul poate fi considerat motorul fiecare companii. Ei sunt cei care transmit informatiile catre echipele de lucru, cei care gestioneaza activitatea si motiveaza oamenii.

Care sunt competentele cheie pentru pozitiile de middle management?

Am stabilit impreuna urmatoarea lista de competente cheie:

  • Comunicare
  • Munca de echipa
  • Luare de decizii
  • Gestionarea schimbarii
  • Spirit organizatoric
  • Time management
  • Responsabilitate
  • Leadership

Odata stabilita aceasta lista de competente cheie pentru o pozitie de middle management, cea mai mare provocare aparuta este aceea de a decide cum va fi ocupata pozitia scoasa la concurs: prin promovarea interna a unui specialist sau prin aducerea unei persoane cu experienta de middle management din exterior. Ambele variante aduc la randul lor o serie de provocari specifice.


Care este parcursul profesional al celor care ajung in pozitiile de middle management? Si care sunt principalele provocari ale middle managementului si mai ales ale persoanelor care ocupa de putin timp astfel de pozitii?

Exista asadar doua variante principale de ocupare a pozitiilor de middle management: prin promovare interna sau prin recrutare externa.

Prima si cea mai mare provocare a persoanelor promovate intern pe o pozitie de middle management consta in recunoasterea lor ca lideri formali de catre echipele de lucru din care provin. Acest proces de acceptare si recunoastere poate dura de la cateva luni la cativa ani. Rabdarea si bunele abilitati de comunicare sunt competentele cheie de care are nevoie o persoana nou promovata pentru a trece cu succes prin aceasta perioada de recunoastere interna. De asemena, identificarea propriilor minusurilor de management si transmiterea transparenta a informatiei catre echipa, in vederea imbunatatirii lor impreuna, reprezinta o dovada de deschidere pe care echipa o va aprecia si care va contribui pozitiv la pozitionarea persoanei promovate. In aceasta etapa, sprijinul departamentului de HR si al top managementului sunt cruciale.

O alta situatie des intalnita in cazurile de promovare interna consta in promovarea pe aceste pozitii a celor mai buni tehnicieni, specialisti din echipa, care nu se dovedesc a fi insa si cei mai potriviti pentru aceste pozitii de conducere. In prima faza, atunci cand o noua pozitie de management apare, atentia departamentului de HR merge spre acesti specialisti cu bune abilitati tehnice. Insa prezenta skill-urilor de coordonare poate fi de multe ori identificata la persoane care nu sunt neaparat cei mai buni tehnicieni.

 

Si in cazul recrutarii externe a persoanelor pentru pozitiile de middle management apare aceeasi provocare principala: acceptarea si recunoasterea persoanei de catre echipa sau echipele de lucru pe care le va coordona. Daca managerul este adus in companie dupa ce echipa de lucru a fost formata, este posibil ca aceasta sa nu recunoasca autoritatea managerului deoarece acesta nu va cunoaste in prima etapa procesul de lucru si cultura organizationala la fel de bine ca si membrii vechi ai echipei. O varianta mai fericita in acest caz este cea in care este recrutat intai managerul care isi construieste apoi echipa. In cazul in care aceasta varianta nu este posibila, este nevoie si in acest caz de sprijinul consistent si sustinut oferit de catre top management si departamentul de HR, impreuna cu o comunicare transparenta intre noul manager si echipa lui.


Care este perioada necesara pentru validarea unui persoane proaspat intrate pe o pozitie de middle management?

In functie de specificul companiei si culturii organizationale, validarea sau identificarea nepotrivirii unei persoane cu postul de middle management recent ocupat poate avea loc la doar cateva saptamani de la ocuparea pozitiei sau chiar la un an de la acest moment. Este foarte importanta in aceasta etapa implicarea departamentului de HR si a top managementului, care ar fi recomandat sa organizeze intalniri periodice cu persoana promovata sau recrutata si de asemenea sa deruleze evaluari ale acesteia in contextul noului job o data la 3 luni in primul an de activitate.

 

Cum poate HR-ul sa sprijine colegii promovati sau recrutati pentru pozitii de middle management, in acomodarea la noul job?

In cazul promovarii interne, primul obiectiv al specialistilor HR din companie trebuie sa fie identificarea motivatiei persoanei vizate pentru promovare de a ocupa o functie de conducere, precum si a principalelor competente specifice noii pozitii: comunicare, asumare a responsabilitatii, spirit de lider si alte soft skills.

Apoi, odata alocata persoana pe noua pozitie de middle management, fie prin promovare interna, fie prin angajare din exterior, specialistul HR trebuie sa pregateasca un plan de sustinere care sa cuprinda intalniri si discutii periodice cu noul middle manager, in care sa se identifice noile sale nevoie precum si ale echipei de lucru. De asemenea se recomanda pregatirea unui program de dezvoltarea a inteligentei emotionale, cu focus pe dezvoltarea empatiei si gestionarea fricii de esec, pentru ca s-a sesizat faptul ca multi dintre cei propusi pentru pozitii de middle management renunta din acest motiv.

Identificarea corecta a oamenilor potriviti si evaluarea skill-urilor esentiale pentru pozitiile de middle management reprezinta o provocare majora pentru specialistii si departamentele de HR. In aceasta etapa apare si intrebarea: sunt mai potrivite persoanele introvertite sau cele extrovertite pentru pozitiile de management?

Raspunsul la aceasta intrebare vom incerca sa il gasim impreuna la urmatoarea intalnire, luni, 27 Martie. Daca doresti sa fii alaturi de noi la discutie in 27 Martie de la ora 18:00, te rugam sa confirmi participarea la adresa de email andreea.muresan@integrahr.ro.

Pe curand!

Echipa intalnirilor de HR :)

Communication of the Organizational Culture Begins in the Selection Process

I am almost certain each of us has been to an interview for a desired job, and as soon as entering the company we have kind of already made up our minds regarding whether we wanted to work there or not. Was it the job description that contributed to this decision? No. It was the warm welcome by the front desk manager. It was the cosy sofa on which we sat while waiting. It was the hot tea we were served to relax in the meanwhile. Or, on the contrary, it was the ignoring by the company staff. The boring walls. The too long waiting we had to endure before being invited in for the interview. It was the anxiety that the recruiter made us experience during the discussion.

We are all very aware of the fact that first impressions matter a lot when interacting with people in general. But we may be less conscious about the fact that the interview is the first encounter between the candidate and our organization, during which potential future employees make first impressions regarding their potential future workplace. It is essential that this first encounter be pleasant and communicative of the real organizational culture.


Organizational culture can be seen as the personality of the company or its “personal” style, which makes it unique among others. Companies have a certain “clothing style” (i.e. the artefacts - the dress code and the design of furniture and buildings), a set of values (i.e. the philosophies and statements of identity), and a set of principles (i.e. basic assumptions, usually unconscious). Edgar Schein’s organizational culture model (1985) described corporate culture through these three levels, although there are other, more recent models, which have focused on other dimensions as well (e.g. power distance, individualism, long term orientation etc.). No matter how we define organizational culture, every company has each of its own and needs to honestly communicate it to future employees.

Why is it so important to communicate the corporate culture openly to candidates from the start? According to the Person-Organization Fit paradigm applied to the recruitment and selection process (Billsberry & Searle, 2015), both the employer as well as the candidate assess the fit between the two. In other words, the candidate also has an active role in considering whether they would perform well or they would be satisfied in the given work environment. Two key assumptions of this paradigm are:

  • The fit between employers and employees influences the way in which people grow and develop with the changing organization;
  • The interaction between people and work environments is the biggest single source of variability in performance.

Considering this, it is of high importance to offer the candidates as much information as possible regarding the way in which things are done in the company and make them reflect on whether they would perform well and be satisfied within such an organizational culture.

But other than verbally communicating information, as I mentioned previously, our attitude is equally relevant, as well as the physical environment in which the candidate is received. Maybe there is little to do regarding the furniture, but there is definitely a lot to do when it comes to behaviour. As recruiters, we are responsible for expressing the corporate values and assumptions through our behaviour. If the culture values punctuality, never be late to receive a candidate. If it values transparency, be willing to share some of the experiences of being an employee in that company. If it promotes collaboration, speak in terms of benefits for both parties from the blend between the candidate’s and organization’s resources and efforts. The list of such possible behaviours to adopt is endless.


Helping candidates get a clear picture about the corporate culture means ensuring a better fit between the selected candidate to be employed and the company. It is more efficient for a recruiter to let candidates decide for themselves if the company's culture suits them, than to do this job alone for each person interviewed. In the end, it is also easier to ensure the retention of the newly employed if their personal style is already in tune with the culture around them: they will become part of the team easier, they will be able to perform well faster, and they will be more satisfied with their workplace.

That being said, dear recruiters, remember that through your job you provide the first encounter between your future hire and the company, and you carry an important message about its culture. Make it pleasant and make it meaningful! :)

Why the engagement of your employees is a key factor for the success of your business

The signs of a disengaged team are quite easy to see and one of the most obvious clues is a high turnover. When the team members are leaving the company at a rate that is no longer healthy (usually this means more than 10-15%, but it depends on the industry), that is when the managers start to worry and try to fix things.

We believe it is always better to prevent than to correct. Finding out what your employees want and need is a crucial factor in having an engaged and competitive team. The studies have shown that the growth of a company is dependent on how professional and how satisfied the employees are, because your customers’ satisfaction depends on their actions and attitude.

We are always told “the client must be put first”. We believe this is no longer true. And the managers need to understand that they need to change their perspective to “Our employees must be put first”. This should not happen just because there is a shortage of people on the labour market. It should happen for the right reason, which is: the wellbeing of the employees is a purpose in itself, not just a mean or a resource to make business and profit.

our_employees_put_first.png

This shift should come from the belief that people need to be treated with trust and respect and, if you do that, they will act in the same way.

I would like to share with you an example of how the philosophy we have about people in general is dictating the entire culture of an organization, and it leads to how engaged and attached the employees are to the company they are a part of.

Imagine you are a person who usually distrusts people. You believe people in general need to earn your trust, before you give it to them, and you are usually suspicious of their good intentions. These beliefs will be reflected in your behaviour towards them, and in the attitude you will have as a manager. You will see the employees as not being capable to motivate themselves to do a good job, and to assume responsibility for their actions. So, you act accordingly: you implement rules and procedures to control and supervise them, you are strict and you do not get close to them. You use a reward/punishment system to make sure you get the results you want.

All these beliefs and actions will form the values and culture of the company you are managing. And they will be reflected in the beliefs and behaviours of the employees. If they have different philosophies about people, they will not be happy and engaged at the workplace. Their needs will be different and you won’t know about it.

So, there is a good chance that, they in turn, will act with suspicion and distrust. They will comment on every decision, thinking that all the management want is to profit from their work, and that they do not have their best interest at heart. And the final step will be for them to leave the company.

Therefore, it is important to know the following about your employees:

  • What kind of values and needs do they have?
  • What is the type of culture that suits them best?
  • In which kind of working environment are they happy?
  • What type of activities do they like?
  • Do they prefer team work or individual work? Do they need competition or cooperation?
  • Do they need a strict set of rules, or a more flexible environment?
  • What do they need in order to develop?

These questions can be answered if you have periodical assessments of the employees’ satisfaction level. If you ask your team members what is it that they like and don’t like in the company, you will be able to find the answer you need to retain them. Treating them as equals and considering their opinion is a first step in the right direction.

And then, when you know their needs, adapt and try to fulfil them as best as possible. Because we are living in an increasingly more employee-focused labour market, and to remain competitive as a company, you need to have competitive and engaged teams.

Another solution could be to surround yourself only with people with similar values and mind sets, who will not mind the actions you will take to make sure the team reaches their goals. But that may prove to be a bit more difficult, considering how different we all are.

In a future article, we will share with you a case study on this topic: how and why we implemented a satisfaction assessment process, using the 5 STAR model, and what were the results and consequences.

Keep your team happy and involved!

Acceptarea si asimilarea procesului de evaluare a performantelor in organizatie

Întâlniri lunare de HR - 25 Ianuarie 2017

In 25 ianuarie a avut loc a doua intalnire cu specialisti de HR din Cluj, la sediul nostru, in cadrul careia am continuat impreuna discutia despre procesul de Evaluare a Performantelor, abordand cateva sub-topic-uri noi.

Discutia a urmarit doua teme si totodata provocari principaleprima – cum ii convingem pe clientii interni, ceilalti membri ai organizatiei, ca Evaluarea Performantelor este un proces atat de important cum il consideram noi, specialistii de HR. Iar a doua - setarea pentru prima oara a unui proces de evaluare a performantelor sau schimbarea unui proces vechi cu o forma noua a lui in cadrul unei organizatii.

Pentru prima provocare am ajuns foarte rapid la o concluzie: oamenii care ocupa functii de conducere sunt primii care trebuie atrasi de partea HR-ului ca si promovare a procesului de evaluare a performantelor. Proiectul trebuie “vandut” intai acestor influenceri care sa ajute apoi la promovarea procesului in restul companiei. Daca acesti influenceri ajung sa creada si sa vada beneficiile acestui proces, in acelasi fel va fi transmis procesul in restul echipei.

Cea de-a doua tema de discutie, cea a implementarii unui proces de evaluare a performantelor pentru prima oara intr-o companie, sau a schimbarii unui proces mai vechi cu unul total nou, ne-a purtat prin mai multe idei pe care le-am dezbatut cu implicare pe parcursul celor doua ore ale intalnirii.

Pentru a veni cu solutii cat mai concrete, am analizat un caz specific: implementarea pentru prima oara a unui sistem de evaluare a performantelor intr-o companie mica de IT, cu o cultura de tip familie.

Cateva informatii despre compania luata ca exemplu si specificul ei in relatie cu incercarea de implementare a unui sistem de evaluare a performantelor:

  • S-a incercat o evaluare ce avea la baza 5 KPI, dintre care 3 numerici, complet masurabili si 2 care tin de soft skills – acestia din urma evaluati prin evaluare 360°.
  • S-a incercat si utilizarea fiselor cu ancore comportamentale, insa nu au fost foarte bine primite de specialistii IT din companie.
  • Se doreste crearea si implementarea unui sistem de evaluare functional si adaptat culturii companiei si nevoilor angajatilor.

SOLUTII

Frumusetea acestor intalniri de HR pe care le-am inceput la finalul anului 2016 sta in diversitatea de cunostinte si experiente pe care le aduc cu ei participantii. Astfel si in acest caz, solutiile si propunerile pentru cazul discutat au venit foarte rapid si natural. Specialistii prezenti, cu experienta in implementarea de procese de evaluare a performantelor in companii similare cazului analizat, au venit cu urmatoarele idei de implementare:

  • Pentru o firma mica se poate incepe cu o discutie deschisa cu intreaga echipa, pentru a identifica metoda potrivita de evaluare, asumata si acceptata de echipa, fiind vorba de prima data cand se implementeaza. Se pot prezenta variantele de evaluare, iar faptul ca decizia se ia impreuna va ajuta foarte mult in asumarea procesului.
  • E important sa existe o transmitere corecta a unor beneficii care vin pentru fiecare membru al echipei, ca urmare a implementarii procesului de evaluare. Unul dintre beneficii, care trebuie transmis, este alocarea sistematica de resurse pe baza rezultatelor evaluarii performantelor.
  • Trebuie atrasa treptat cooperarea celor care pot sustine initiarea procesului: high management si middle management.
  • Procesul trebuie construit impreuna cu teamleaderii, care datorita faptului ca sunt implicati de la inceput in proces, si-l asuma si ca implementare si ca rezultate. Acestia se implica in setarea KPI si in evaluarea tehnica.
  • Partea de soft skills se poate face prin evaluare 360°, pe baza a 3 comportamente, o data la 3 luni, intre colegii de echipa de lucru, plus managerul direct.
  • Se poate implementa un sistem de premiere informala in detrimentul unui sistem de bonusare strict legat de procesul de evaluare a performantelor. Iar daca evaluarea este slaba, exista un process de dezvoltare – traininguri tehnice, soft skills, coaching. Dar fara penalizari salariale.
  • Forma ideala de evaluare ar include KPI, evaluare tehnica si evaluare 360°.
  • Testele tehnice trebuie anuntate iar dupa ele urmeaza un plan de improvement, in niciun caz de sanctionare. Initial, aceste teste pot fi introduse ca un beneficiu de dezvoltare, in afara procesului de evaluare a performantelor. Se pot lega aceste teste de noi proiecte si tehnologii care intra in companie. De asemenea pot fi introduse ca o metoda de dezvoltare pe orizontala. Daca se implementeaza aceste testari ca si praguri, etape de trecere spre o pozitie de senior, pot fi chiar motivante. Se pot folosi si testari externe, care ajuta la dezvoltarea echipei.
  • Un model de evaluare impartita in 2 parti diferite: se face intai o autoevaluare (care sa includa si explicatii pentru fiecare calificativ), iar dupa aceste rezultate se face evaluarea din partea managementului. Minusul este ca autoevaluarea angajatului poate influenta evaluarea managerului. Dezirabil ar fi insa ca managerul sa nu vada autoevaluarea. Insa, daca obiectivele sunt bine stabilite, nu ar trebui sa existe diferente mari intre autoevaluarea angajatului si evaluarea managerului. Insa la evaluare comportamentala, gradul de subiectivism este mult mai mare.
  • Exista o tendinta a angajatorului / managerului de a face evaluarea pe baza ultimei perioade (1 –2 luni). Se recomanda notarea periodica (lunara) a unei evaluari, pentru ca la finalul anului, managerul sa poata face o evaluare consistenta care ia in considerare intregul an. Se pot seta niste metode foarte simple, de exemplu, scrierea unui eveniment major, pozitiv sau negativ, reprezentativ pentru fiecare angajat, intr-o anumita luna.
  • Pentru a sprijini si dezvolta sistemul de evaluare, se pot introduce ca si KPI pentru middle si top management modul in care realizeaza evaluarea angajatilor / echipelor.
  • Pentru a motiva managementul, trebuie de la inceput implementat cat mai bine procesul de evaluare, in asa fel incat managementul sa perceapa schimbarea pozitiva din echipa realizata pe baza evaluarii in care el ca manager a fost implicat. Inainte de a implementa procesul de evaluare ar fi benefice niste sesiuni de coaching cu managerii pentru a identifica nevoile. De asemenea e bine sa se prezinte managementului o serie de schimbari pozitive pe care le va aduce sistemul de evaluare bine implementat.

Evolutia discutiei din 25 ianuarie ne-a dus inevitabil spre tema urmatoarei noastre intalniri: dezvoltarea leadership-ului la nivel de middle management si cum putem noi ca si consultanti HR sa ii ajutam, in asa fel incat sa influentam pozitiv si modul de implementare a proceselor de HR. 

Discutia va fi indrumata de Cristiana Gavris, consultant cu o experientă de 17 ani in resurse umane, in poziții de HR manager, consultant, coach, atat in companii romanești cat si in multinaționale.

Va asteptam cu drag in 27 Februarie, la ora 18:00, la sediul nostru, pentru o noua discutie utila si antrenanta despre provocarile noastre ca specialisti HR. Pentru confirmarea participarii, va rugam sa o anuntati pe colega noastra Andreea Muresan, la adresa andreea.muresan@integrahr.ro.

Pe curand!

Echipa intalnirilor de HR :)

Evaluarea performantelor - sisteme si metode multiple de implementare

Întâlniri lunare de HR - 15 Decembrie 2016

La finalul anului 2016 am inceput cu entuziasm o serie de intalniri lunare ale specialistilor de HR din Cluj – intalniri informale, ce au loc la final de program, intr-un cadru restrans si cu subiecte actuale de HR pe care le dezbatem cu multa implicare.

Ce am discutat?

Prima intalnire “a HR-ilor din Cluj”, cum ne place sa ii zicem :), cea din 15 Decembrie, a avut ca subiect Evaluarea Performantelor, unul dintre principalele procese de HR implementate la final de an in majoritatea organizatiilor.

A fost o discutie constructiva si consistenta din care ne-am dat seama ca exista foarte multe moduri de implementare a evaluarii performantelor. Putem spune chiar ca fiecare companie isi contureaza practic un sistem propriu de evaluare, folosind poate instrumente comune, insa adaptate specificului sau.


Ce am invatat sau am concluzionat impreuna?

Faptul ca la intalnire au participat specialisti si consultanti HR care activeaza in domenii si companii cu profile diferite ne-a ajutat sa vedem mai multe perspective si moduri de implementare a evaluarii performantelor, dar si sa conturam niste tendinte general valabile pentru piata fortei de munca din Cluj.

Astfel, mai jos, prezentate pe scurt, cateva dintre cele mai importante idei dezbatute sau agreate la intalnirea noastra de HR:

  • Context: Datorita dezvoltarii accelerate a Clujului din punct de vedere economic in ultimii ani, s-au creat foarte multe echipe noi, formate in principal de profesionisti tineri, entuziasti, motivati in principal de o evolutie rapida in cariera. De aceea, este nevoie de crearea unor sisteme de evaluare a performantelor adaptate acestor nevoi. Provocarea si mai mare vine atunci cand dinamica acestor tipuri de angajati si echipe trebuie corelata cu asteptarile echipelor externe, de multe ori mature sau cu vechime din alte tari europene, atunci cand vorbim despre echipe de lucru mixte, remote.
  • Etapele care nu ar trebui sa lipseasca din evaluarea performantelor, indiferent de metoda aleasa:
    • Obiectivele bine stabilite pentru fiecare post in parte;
    • Imbinarea unei metode masurabile de evaluare cu o discutie libera de feedback intre angajat si evaluator;
    • Personalizarea evaluarii pentru fiecare post.
  • Pro sau contra evaluarii pe baza de calificative? Am dezbatut impreuna aceast concept si am ajuns impreuna la urmatoarele concluzii:
    • De multe ori este dificila incadrarea intr-o anumita nota a unui angajat si a performantei acestuia;
    • Cu toate acestea, o evaluare care sa includa calificative sau procente este necesara pentru a avea un sistem masurabil de evaluare pe baza caruia se pot stabili ulterior obiective noi, modificari salariale si chiar restructurari organizationale sau de echipa.
  • Cat de des trebuie sa se realizeze evaluarea performantelor? Acesta a fost un alt element care se aplica diferit in companiile ai caror reprezentanti de HR au fost prezenti la intalnire. Am extras din discutie urmatoarele idei dezbatute:
    • In multe companii, evaluarea performantelor este perceputa ca un proces greoi si de lunga durata, de aceea el se implementeaza sau se doreste a fi implementat o singura data pe an;
    • Din punctul de vedere al specialistilor de HR, procesul de evaluare ar trebui sa se realizeze constant si sa fie sustinut de un sistem de masurare periodica (semestriala, trimestriala, lunara) pentru a putea mentine transparenta intre obiective, realizari si asteptari, atat din punctul de vedere al managementului cat si al angajatului.
  • In final, de ce e importanta evaluarea performantelor si ce impact poate avea in companie:
    • O evaluare corecta a echipei ajuta si la evaluarea organizatiei si pozitionarea ei pe piata, precum si la stabilirea obiectivelor viitoare;
    • Un sistem de evaluare adaptat culturii organizationale poate si ar trebui sa ajute la motivarea angajatilor;
    • Un sistem corect de evaluare creste transparenta intre management, angajati si intre echipele de lucru;
    • Evaluarea performantelor poate duce la crearea si designul unor noi posturi, in functie de skill-urile angajatilor actuali si de directia in care se indreapta compania.

Discutia noastra din 15 decembrie a durat 2 ore, insa subiectul nu a fost epuizat. Concluzia principala a primei intalniri este aceea ca evaluarea performantelor este un proces vital in orice companie, cu impact major in strategia de dezvoltare a aceasteia. Cu toate astea, el inca nu este implementat cu acuratete maxima in toate companiile. De asemenea, nu am putut concluziona care este metoda cea mai eficienta de evaluare, care este combinatia de instrumente si la cat timp ar trebui ele aplicate pentru a avea cel mai eficient sistem de evaluare.

De aceea, am decis impreuna sa continuam aceasta discutie, in data de 25 ianuarie, ora 18:00, in cadrul celei de-a doua intalniri de HR. Va asteptam sa participati cu aceeasi implicare si suntem foarte bucurosi ca putem impartasi din experientele fiecarui specialist participant!

Veti primi invitatia pentru intalnirea din 25 ianuarie prin email, iar daca doriti sa invitati la randul vostru alti specialist in HR si manageri, va invitam sa o faceti cu incredere. Confirmarea participarii trebuie transmisa catre colega noastra, Andreea Muresan – andreea.muresan@integrahr.ro.

Ne vedem in 25 ianuarie!

Echipa IntegraHR

Design your job to make room for your passion

What makes an employee think of leaving their current job? Recently, one of the most important reasons is the fact that they do not perform an activity they enjoy. Following one’s passion has become more and more important. The younger generation is less inclined to spend their entire lives doing something they do not really like doing.

So, it is quite common nowadays to meet people who want to make a career move, but are afraid of the consequences of going into a completely new field or of losing a safe and comfortable job.

In order to make such career moves, there are several options at our disposal: we can change completely our working style and become freelancers or entrepreneurs; we can change the company and the current position; or we can reconvert professionally within the organization we are already a part of.

In this article, I would like to talk more about the 3rd option because, in the near future, I believe it will be a very common HR practice. You can already see it happening, especially in the IT companies, who encourage and support their employees to change their career paths completely: to go from HR to development, from administration to QA, from development to marketing or HR, and so on. The possibilities are endless.

When you, as an employee, realize you do not like your job anymore, you are faced with the dilemma of maintaining the status quo or of taking a risk and leave the comfort and stability that the current job is offering. This unknown can be quite scary, whether one considers freelancing or changing jobs. But what if you consider the option to change your job, and not the company? Here are some recommendations on how you can approach this situation:

  • Talk to the direct superior about what is bothering you or go to the HR department who will then facilitate a meeting between you and your manager;
  • Explain what you are feeling and what your needs are and come up with some solutions:
    • Job crafting – customize your job by constantly coming up with new tasks, projects and interactions that are interesting to you and also relevant for the company;
    • Job rotation – propose a calendar within your team or department that will allow you to learn and perform other tasks / jobs as well, that are close to what you would like to do;

    • If none of the above are possible, propose a flexible working time – reduce the working hours so that you have time for your passion also; this way you will keep doing the job that the company needs, but you will also be able to do what you actually want to do and get satisfaction from that activity also.

The employers can grow their business based on the passions and abilities of the employees. They can change their future by changing the future of their employees, in the directions that the employees want it. So why do they not do it enough? Companies lose great people because they think they cannot offer them anything else. Usually, they tell themselves “if they do not like their jobs, there is nothing we can do about it; it is probably for the best that they move on and find something else, closer to their passion”.

I invite all managers to take another approach and consider the following steps when dealing with such issues:

  • Ask your team members about how much they like what they do; find out their needs and future plans regarding their careers;
  • Discuss with HR to make a career plan for all the members of your team; you do not need to think only about promoting them hierarchically – that is never possible for all; horizontal growth (such as high specialization or project management) can also be very motivating for many of your people;
  • Make sure that the career plan follows your team members’ passions – first, listen very carefully to what they want and then commit to invest in their development.

I believe this way of thinking can be found in the companies that want to keep their best people engaged and successful, and thus become more successful themselves.

How do we keep the HR team engaged?

One of the most important roles of HR is to offer support and solutions in order to increase the employees’ motivation and results. In fact, I do believe the most common phrase I have heard in the past 5 years, when talking to managers, is: How can you help me have an engaged and professional team?”.

I have been so focused on delivering this kind of results, that I did not stop to think of the needs of the HR specialist, who, also a human, tends to have the same type of problems as their colleagues: how to keep their motivation, how to become better at what they do, how to get the best results possible.

This idea was brought to my attention by a colleague of mine, who is a marketing specialist. It took me by surprise that I had not thought of it before. Because in my (privileged) capacity of external HR Consultant I had multiple occasions to work with internal HR Specialists and Managers, and see also their frustrations and their need for support and acknowledgment.

So, I would like to make this article about them. Not about what one can do to help HR professionals do their jobs better - this can be a topic for another time - but about their needs and feelings.

One of the greatest frustrations I have felt personally (and also know that it applies to almost all the HR people I have worked with), is the fact that, being a support function, we are not really allowed to make decisions. We make recommendations, we come up with ideas and solutions, but, in the end it is up to the manager (from top management to first line management) to implement it.

So, since I have not met many managers who acknowledge this responsibility as their own, we are faced with the most common, and maybe, the most frustrating challenge of HR: we talk to the people, give them “hope” that things can be changed and ideas on how to do it, but then, not much does change. So the blame falls on the person who made the promises, but didn’t actually have any power to implement them.

HR can influence people, but they cannot make the change by themselves. This is, I believe, the primordial need of HR: the support of the management to implement all the good ideas they bring to the table (I am not suggesting that all our ideas are good; just that the good ones need support). It is sort of ironic, that our greatest need is also our main function: we are the support of the managers and of the people, but in order to do this, we need their support also.

So this is, in my opinion, how the managers can keep us motivated:

  • They understand that a good HR truly cares about the people, and they allow us to be there for them
  • They acknowledge their role as the people responsible to implement the change, and our role as a support for the management
  • They acknowledge that they are the ones responsible to motivate their team, and to help them become good professionals, and not HR
  • They understand that we are happy when we can be there for the people, and we see how our ideas and recommendations contribute to the wellbeing of our colleagues
  • They show appreciation when the HR offers the employees the same attention and the same amount of time we offer to the management
  • They understand that HR is firstly about being there for the people and secondly about achieving the KPIs. Because in our profession, the second is not possible without the first.